其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。终于有一天，忍不住请教师傅：我到底适合做什么?师傅答：你首先要搞清楚自己到底想做一个怎样的顾问，是想做专才，还是做全才?我问：“专才”与“全才”最大的区别在哪里?各自的利弊是什么?师傅：顾名思义，“专才”就是某个领域的专家，比如，你可以成为人力资源方面的专家，也可以成为营销领域的专家，“专才”的好处是比较容易速成，只要跟着做一两次顾问项目，再加上多看些专业书，学习些理论，掌握些工具、体系，基本就可以照葫芦画瓢地卖给客户，好处是专业、可复制，而弊端是不容易与中国的企业对接、匹配，因为中国需要请顾问公司的企业，大部分都是在混乱中高速发展的企业，真正能复制的地方不多……例如，如果现在有一家企业认为自己的问题是大锅饭，绩效分配问题，于是要请人力资源顾问公司做绩效考核，如果是你，怎么做?我那时候正热衷于研究平衡计分法，冲口而出的便是：制定KPI、KRA!师傅一拍掌：Yes!大部分顾问公司都是你这个想法，可惜在国内企业推行的时候，绝大部分都不成功!我有点不明白：世界500强成功的绩效考核方式，在国内企业为何行不通?师傅说：在中国企业推绩效考核，要面对的挑战很多，常见的有执行力、员工的职业化、潜规则、市场的变化等问题，而最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!因此，如果企业要求做绩效考核，即便你照搬同类企业最成功的方案，成功率都是不高的……后记师傅当日一番“专才”论，令我一下子对“专才”失去兴趣??“专才”解决不了“在混乱中高速发展”的中国企业问题。绩效考核为何失败?记得刚入行做管理咨询的时候，很是忙乱，一会儿研究人力资源，一会儿搞营销体系，一会儿又看流程改造的书，虽然都是兴趣盎然，却把自己搞得晕头转向，很是茫然，了解得越多，越发觉得自己不懂的实在太多太多了。企业绩效考核为何总是失败你滴，什么滴干活?在《至少也要对得起读者：梁芷媚博客批斗会(一)》的后记里，我谈到有网友询问“你这个管理顾问到底是干什么的”，想起小时候看抗日战争的片子，皇军总是警觉地问：“你滴，什么滴干活?”我方抗日军民总是顾左右而言他，或给皇军放点烟雾弹。总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观绩效成功的根本是企业文化的成功，因而通过提炼形成绩效文化价值观，有利于增强员工凝聚力，并具有良好的导向作用。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管理方案“知-会-用”。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。在企业绩效考评中，大部分企业都没有做绩效反馈和沟通。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。好不好。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。KPI指标的设置目标即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。回答：可以。
缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于知识型员工绩效的控制和提高。在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。只是告诉员工绩效考核不合格。另外，在指标指定后，并没有跟员工进行沟通怎么做，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效指标肯定无法完成。对集团管理部门则须依其管理职责来设计KPI指标，如常见的法律事务部主要承担公司的法律监督和法律服务职责，其KPI常用的指标有打击经济侵害案件成功率、合同审核率、专利申请数量、法律知识培训课时等。三． 考核过程缺失公平，极易造成内部动荡人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。很多企业已经采用绩效考核的实施，绩效考核可以有力的提高员工的工作效率，为企业创造更多的价值，但是往往很多员工都会对绩效考核产生反感，那么如何让员工对绩效考核产生好感呢?请最高领导亲自关注和参与公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。
