周边绩效体现对相关部门服务的结果。考核程序1每周五下午下班前由各班长将本班扣项或奖项报部门负责人。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。在考核项目中必须明确地指出具体的指标数据，如下表：根据以上所列出来的考核项目和考核指标，终端管理人员必须与导购员做好相关的沟通和目标确定工作，双方达成考核项目的共识。话务考核指标话务量指标=(电话呼出(呼入)个数-处理客户投诉个数) /单位话务指标 * 100%其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。
小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要。中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向，服务于企业的营销战略销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。评审团来听员工的申诉。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。什么是大流程看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。并由办公室负责填写《添福园员工月度绩效考核结果记录表》。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。
