绩效是工作的有效结果。员工绩效是员工工作的有效成果，企业绩效是企业组织有效绩效的总和。
所谓绩效管理，就是设定、实现、评价、应用、提升绩效目标的循环管理过程。
企业管理本质上是绩效管理。采用什么方法来提高绩效管理水平，因企业而异。
本文主要介绍了绩效改进和评估的方法。
第一，绩效改进方法。
业绩已经产生，任何考核都不能改变结果。只有改变生产绩效的过程，才能提高绩效。绩效改进是绩效管理的关键。
从个体的角度来看，提高绩效的方法有很多，从企业组织的整体角度来看，主要有以下十种提高绩效的方法。
1.减少无效活动。这是提高性能最直接、最简单的方法。任何企业任何个人都可以使用。通过组织员工多问为什么，可以把很多无效的活动砍掉。比如“为什么要这么做?”“为什么不用更简单的方法?”“为什么要分开几个人来做?一个人承受不了吗?"目前，中国企业员工的无效活动非常普遍。一是企业管理落后，二是企业培训不足，三是职责不清，四是员工不良习惯。
2.提高个人技能。这也是一个简单易行的方法。企业只需要设立一个技能提升奖。
3.提高团队技能。企业最好有组织地提高员工的技能。投入一定的培训费用，对员工进行分组培训，或者组织员工互相观摩学习，都是不错的选择。这种活动投资少、见效快、效益广，值得推广应用。
4.改变工作方式。模式的转变也是创新。企业应鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的变化。有时改变工作地点和工作时间可以带来效率的提高。活动的组合和优先级的安排也是流程优化的内容。
5.完善设备设施。这种方法需要增加企业的投入。企业应做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能带来更大的回报。也就是说，应该采用过程优化三种方法中的“价值贡献法”进行综合评价和选择。
6.改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要及时增加投入。要组织员工对现有的管理方法进行审核，找出不适合企业实际情况的管理方法，讨论大家认可的管理标准，放弃增加管理负担但不能带来绩效的管理方法，如层层上报、层层监督等。如果一个企业雇佣外部专家来帮助改进其管理方法，就会产生资本投资。
7.执行合理化建议。这种方法也叫员工参与管理。在传统的管理体制下，员工不假思索就用腿，当然也不努力。员工服从上级安排，不能对工作结果负责。员工参与管理可以极大地调动员工的积极性和主动性。"“少管多管”就是依靠员工参与管理，让每个员工对工作负责，从而大大减少“人人有责，人人无责”的责任不清现象。"民间高手”，开展员工合理化建议活动，让企业起死回生，并不少见。
8.借鉴行业经验。采用这种方法要求企业负责人有远见，乐于学习，善于学习。任何行业都有一个在管理实践上领先的标杆行业。复制没用，借鉴转化缺一不可。同时，从同行业的失败中吸取教训，避免别人失败的弯路和陷阱，降低自我探索的成本，也是一种学习和提高。
9.改变管理思想。这可能是提高性能最有力的方法。企业人均绩效低，主要是管理思想落后。把企业当成私有财产的CEO不计其数。企业是挣钱的平台，是企业各方共同挣钱的平台，而不仅仅是CEO一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户，甚至社会公民，都是支撑企业平台不可或缺的要素。任何元素的缺失都会影响企业平台的稳定和发展。通过改变企业的认知，改变管理方式，激活各要素的潜能，可以将企业发展的动力放大数倍甚至10倍甚至100倍。思想解放的力量引起的中国经济的巨大变化和腾飞就是最好的证明。
10、企业文化建设。管理并不复杂，主要靠制度、流程、文化。前八种绩效改进方法必须体现在制度建设和流程优化上。变革管理思想和企业文化建设属于培育企业文化的内容，属于精神层面。企业文化的建设、员工思想的凝聚、团队精神和良好工作习惯的培养可以对企业绩效的提高产生持续的推动作用。但是，不是短期有效的方法，而是长期默默滋润事物的方法，不要急功近利。
二、绩效考核方法。
本文仅介绍作者在咨询企业实践中总结的“3325”创新绩效考核方法。
这里的“3325”是三个“三”和两个“五”的概括。三个“三”是指通过绩效考核的三个标准、绩效考核成功的三个要求和绩效考核实施的三个步骤。这两个“五”指的是绩效考核遵循的五字标准和五项原则。
1.通过绩效考核的三个标准。
它激发了企业中大多数人的积极性，提高了企业的整体效率，增加了大多数员工的收入。
这里大部分人应该占企业考核员工的85%以上，最好达到95%以上。
二、绩效考核成功的三个要求。
建立上、下两级事先约定的岗位评价标准。评估要素越简单，越直观越好。员工成为考核的主体。
(1)、建立全民事先同意的岗位评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则对大多数员工都不公平。这个标准必须是大部分员工稍微努力就能达到的目标，否则就失去了激励意义。
(2)考核要素越简单，越直观越好。考核要素的选择和确定必须得到大多数员工的认可、理解和接受，既要有横向可比性，又要有纵向可比性，以达到计算简单、评价准确的目的。本书《岗位工作标准》中的“岗位职责”是考核要素。考核一定要按照岗位来进行，就是不管做什么工作，什么事都要考核。
(3)员工成为考核主体。这也是“员工是企业财富创造的主体”这一理念的体现。评估每天进行，每月总结一次。一月的一张表格只是一张表格。不要大惊小怪，大惊小怪会浪费时间，增加成本，惹恼员工。
一个好的考核方法就是交警开罚单的方法。员工的工作是有事实依据的，当时是现场评估的。考核奖惩以制度为依据，事后不结算。没有事实依据的员工不会因为自己的错误而受到惩罚，考核会在阳光下运行。
三、绩效考核的三个步骤。
制定计划，注重标准，不断评估。
(1)策划是指当月各岗位的变动工作，必须提前策划，否则不会有考核依据。
(2)盯着标准就是每次考核只能盯着既定的标准，不能随意更改或临时调整。
(3)不变考核是指考核要与工作结果同步，需要认真考核和逐日考核，“不变”二字拆分。有些工作需要在同一天完成，有些工作可能在一周内完成，有些工作可能跨月完成，所以必须根据工作完成的时间来评估，不能想当然，也不能估计。
四、绩效考核遵循五字标准和五项原则。
五字法则是“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人都无法做出奖惩决定。
绩效考核的五项原则是:价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比性原则和指导性合作原则。
(1)价值取向原则。
引导员工为创造价值而工作，而不是为了让CEO满意或者让同事开心。不做肤浅的文章或无效的活动。
(2)同步发展原则。
让员工分享企业的发展成果，让更多的员工付出更多，让团队绩效的提升惠及每一个成员。
(3)动态评估原则。
新增岗位和新开区域不容易快速获得业绩。要考虑历史上的客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位的员工看到努力的方向，感受到绩效逐步提升带来的好处。如果员工不愿意跳槽，就会影响企业战略的实现。
(4)横向可比性原则。
标准又宽又严。是太宽还是太严不重要，关键是员工觉得公平合理。不能让一些岗位吃亏或者占便宜。不公平的考核不能伤害员工的积极性，也不能伤害团队士气。
(5)指导合作原则。
企业必须权衡整体利益和长远利益，引导员工相互配合，共同提升绩效，关注幕后英雄和那些辅助岗位，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，自觉限制个人英雄主义。如果是这样，企业的团队凝聚力会上升，企业的整体业绩也会上升。
