哈佛对平衡记分卡法的理解
企业绩效管理体系正脱离以简单的财务规模来衡量企业绩效的模式。
杜邦公司和通用汽车公司在20世纪初的用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合计划。到20世纪中期，许多部门公司将预算作为管理系统的核心。20世纪90年代，公司的财务体系不断扩大，包括与股东价值相关的财务测量方法，形成了基于价值和经济附加值的管理模式。然而，在当今基于知识的竞争环境中，即使是最好的财务体系也不能涵盖业绩的所有动态特征。
20世纪80年代和90年代，由于许多公司意识到只使用财务数字进行管理的局限性，他们将质量控制作为宣传口号和组织原则。公司争相追求国家质量奖，如美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(MalcolmBaldrige)、日本戴明奖(DemingPrize)和欧洲EFOM奖。公司也纷纷效仿摩托罗拉和通用电气公司，采用六个西格玛计划。但仅靠质量和财务指标是无法全面衡量企业绩效的，一些获得国家质量奖的公司很快发现他们在财务上陷入困境。
除财务措施和质量措施外，一些企业强调以客户为中心，建立以市场为核心的组织，建立客户关系管理体系;一些企业选择发展核心竞争力，或进行企业流程再造;另一些企业则强调战略人力资源管理。在企业价值创造过程中，财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源、以及制度等各个方面都是非常重要的，它们都能在企业价值创造过程中发挥重要作用，但每个方面都只代表管理活动和过程中的一个组成部分，管理过程中必须产生持续、优异的业绩。只强调管理过程中的某一方面，鼓励次优化，阻碍企业实现更大的目标，企业必须以全面的观点取代任何具体、短期的衡量尺度，使战略处于管理体系的核心地位。
以战略为中心的组织利用平衡评分卡(BalancedScorecard)将战略放在管理过程的核心地位。平衡评分卡以深刻一致的方式描述了战略在公司各个层面的具体表现，具有独特的贡献和意义。在开发战略评分卡之前，管理者没有被广泛接受的战略框架，无法描述的东西很难实施。因此，用战略图和评分卡描述战略的简单方法是重大突破。
平衡评分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限性。财务报告传达的是已经呈现的结果落后于现实的指标，但没有向公司管理层传达未来业绩的推动因素是什么，如何通过投资客户、供应商、员工、技术创新来创造新的价值。
平衡评分卡从四个不同的角度提供了一种考察价值创造的战略方法:
1.财务视角:从股东的角度来看，企业增长、利润率和风险策略。
2.客户视角:从客户的角度来看，企业创造价值和差异化战略。
3.内部操作流程视角:使各种业务流程满足客户和股东需求的优先策略。
4.学习和成长:优先创造支持公司变化、创新和成长的气候。
利用平衡评分卡，公司管理者现在可以测量自己的公司如何为现在和未来的顾客创造价值。在保持财务业绩关注的同时，平衡评分卡明确显示了优秀的长期价值和竞争业绩的驱动因素。
这种测量已经超出了只报告过去业绩的范围。因为管理者选择的测量方法可以告诉公司什么是重要的，所以测量工作把重点放在未来。为了充分利用这个优势，测量方法应该整合成一个管理系统。因此，我们应该改进平衡评分卡的概念，并说明它是如何超越一个绩效测量系统而成为一个战略管理系统的组织框架的。
战略评分卡取代预算成为管理过程的核心。事实上，平衡评分卡已经成为新战略管理过程的操作系统。
当企业使用记分卡进行管理时，他们会进一步发现：早期使用记分卡的企业取得成果的速度和程度都表明，平衡记分卡管理系统使整个企业将重点放在战略上。为实现这一高度的战略集中，企业制定了一个全面、循序渐进的变革步骤。它们重新定义了自己与客户的关系，重新设计了基本的业务流程，并向员工传授了新的技能，并配备了新的技术基础设施。一个新的企业文化也随之产生。
这种新文化不是以传统功能为中心，而是以支持战略所需的团队努力为中心，管理系统提供了引发和指导变化过程的机制。但是，这种新文化不仅包括管理体系，公司还创造了基于战略要求的新组织形式以战略为中心的组织。创建以战略为中心的组织的方法与创建ISO9000质量体系或申请鲍德里奇奖不同。因为没有标准的应用程序。
因为每个公司的战略都不一样，所以以战略为核心的组织的形式也不一样。但它们的共同特点是，每个以战略为核心的组织都把战略放在其变化和管理过程的核心位置。通过明确定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来。一种基于绩效的文化出现了，这种文化将每个人和部门与战略的独特特征联系起来。
平衡计分卡的不足
使用平衡计分卡的难点在于试图使其自动化。在平衡计分卡中，有些条目是难以解释或衡量的。金融指标当然不是问题，而是经常难以建立的。
确定绩效的衡量指标往往比类似的更难。企业管理者应该专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。虽然经理通常了解客户满意度、员工满意度和财务表现之间的联系，但平衡评分卡不能指导经理如何提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构发生变化时，平衡评分卡也应重新调整。负面影响也随之产生。因为保持平衡评分卡的随时更新和有效性需要大量的时间和资源。
平衡计分卡的另一个缺点是难以实施。典型的平衡评分卡需要5-6个月才能实施，还需要几个月才能调整结构，使其规则化。因此，总的开发时间往往需要一年或更长时间。测量指标可能很难量化，但测量方法会产生太多的绩效测量指标。
