如何实施平衡计分卡评估工具?
过去，许多公司使用各种具体的业务指标来评估活动，但这些局部评估指标是由下向上产生的，来自特定的程序，平衡评估指标来自组织的战略目标和竞争需求。此外，平衡评分法要求经理从四个角度(它用于为客户、内部程序和创新和提高活动的绩效评估指标来补充传统的财务指标)来逐一选择数量有限的关键指标，这有助于将注意力集中在战略远景上。
现在的平衡评分卡超越了发明者最初只把它作为评价公司业绩的工具的想法，可以作为新的战略管理系统的基础为管理者提供全面的框架，将公司的战略目标转化为系统的业绩评价指标。
平衡评分方法不仅仅是简单的衡量，它还是一个管理系统，可以帮助企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展。它解决了传统管理系统的一个严重缺陷:无法将公司的长期战略和短期行动联系起来。
成功运用平衡计分卡案例
但平衡评分法并非所有企业或整个行业都适用的模板。不同的市场地位、产品策略和竞争环境需要不同的平衡评分方法。每个单位都应该设计出自己独特的平衡评分方法，以便与自己的使命、策略、技术和文化一致。事实上，检查平衡评分方法是否成功的关键在于它的透明度:一个观察者应该能够通过15-20个平衡评分指标看到该单位的竞争策略。在这里，我们一个合资食品公司的平衡评分卡例子来解释。
案例背景。
这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，近四年来发展迅速。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。经过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始盈利。
当平衡计分卡项目刚刚启动时，公司面临着巨大的挑战，不仅仅是其他跨国食品公司日益激烈的竞争，中国当地的竞争者生产出与他们相似的产品，质量也很好，而且价格也很低。显而易见，如果企业不制定有效的应对竞争的策略，企业现有产品的增长就会放缓。
一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司的成功非常重要。公司需要降低报价来保持市场竞争力，同时降低运营成本来保证利润率。另一方面，管理层也清楚地知道，价格战不能使公司长期成功。关键是要有新产品，通过当地团队的创新或将海外技术转化为当地技术，生产竞争对手无法提供的产品。
到目前为止，管理层心中已经有了一个比较明确的策略：
1.公司需要实现优秀的运营，以降低运营成本，使现有产品的价格具有市场竞争力;
2.需要实施产品领先战略，继续开发满足客户需求的新产品。
但是，新战略发布后6个月，管理层没有看到成本下降和产品开发的成果:重要的新产品开发周期延迟，成本比去年同期上升。到底哪里错了?
问题和分析。
我们和高级管理层一起工作，发现了以下重要问题
1.新策略没有在组织中清晰地传达给每个人;
2.没有具体的实施计划;
3.有些主管没有全力投资实施战略，因为他们忙于消防:处理销售和日常管理;
5.缺乏有效的绩效考核体系，以跟踪考核目标绩效;
6.员工不知道哪里需要改变;
7.没有有效的基础结构来检验绩效，并根据变化调整战略和重组机构。
2.成功实施商业战略需要改进哪些方面?
3.我们可能的机会是什么?
4.我们应该关注哪些关键业务区?
5.利用迈克·波特的竞争力模型，分析五种竞争力。如何防止这些重要威胁?
6.我们未来的战略重点应该是什么?
明确公司战略后，我们和高级管理层一起使用以下框架制定公司平衡评分卡
在开发公司的战略目标、评估方法、评估目标和行动计划时，我们应该尽力做到:
2.揭示各指标之间的因果关系，指出非财务指标如何影响长期财务目标。其中包括：
A.成果和驱动指标:成果指标用于解释战略结果，一般属于滞后指标，告诉管理者发生了什么。驱动指标属于先进指标(或先进指标)，揭示实施战略时关键领域的进展，影响组织行为。
B.财务和非财务指标。
C.内外指标。
以下是公司平衡评分卡，只有15个平衡评分指标:
财务角度。
1.由于新产品开发是公司的关键战略要素，高级管理层没有将总营业额作为关键的平衡评分指标，而是特别指定现有产品和新产品的收入比例作为财务指标，同时也包括每种产品的预期营业额和增长目标。
2.评估指标与人均收入有关，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，还专注于能给公司带来价值的活动，如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当提高，给公司带来更高的收入，人均收入也会相应提高。
3.高级管理层设定了适度的利润目标，使他们能够将资金用于能够引导公司长期成功的活动。他们意识到过去几年他们渴望获利，设定的利润目标太高，忽视了对研发和市场调查活动的投入。结果，由于市场信息不足和研发力量不足，产品开发周期延长。
顾客角度
一、高级管理人员意识到，为了维持现有产品的市场份额，他们需要提高顾客满意度，以留住老顾客。她们对20/80的原则有了深刻的理解。所以，从顾客的角度来看，顾客保持率和满意度是两个重要的战略目标。管理部门首先设定了评估指标，然后在产品/服务质量、顾客关系和企业品牌/形象等方面制定了一些行动计划，以达到目的。
2.由于公司的战略领先于产品，新产品的市场份额是公司的重要战略目标。
内部流程角度。
1.公司为每个产品设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的关键因素。
2.其余三项指标可以帮助公司降低成本，提高客户满意度，同时也揭示了他们与财务和客户之间的因果关系。
从学习/成长的角度。
1.这个角度的重点是能够推动公司学习和成长的目标和评价指标，指出公司在哪里优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标——被评价的新产品创意数量——与公司产品领先战略紧密相连。
2.其他三项指标显示了管理层保留重要员工、发展员工能力和改善信息系统的重点。
