工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?p技能和能力?p工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了2%的关键指标，就抓住了考核的主体。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。
忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。这个会议之所以重要有两点原因：确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，做出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于知识型员工绩效的控制和提高。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的“最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!”指的是什么，此乃后话。4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强销售人员的绩效考核管理。KPI（keypermanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
