现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。对于家族式企业来说，不仅薪酬设计很不容易，绩效考核实施起来就显得更加难了。人情分导致的绩效考核管理模式“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。有些企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。这些指标就是员工考核的要素和依据。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业拥有者强而有力的支持和赞同。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。
需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。
