总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。因为人这个可变因素，所以企业领导需要对其在合同上承诺的岗位工作进行管理控制，以监督其做好原应该做好的事务。个人认为，绩效考核的意义最主要还是要由工作的个体对所负责的任务环节，要保证好时间节点下的工作效能。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。绩效考核最原始的意义就是确保单位生产时间内的生产量，也就是生产效率。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的“最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!”指的是什么，此乃后话。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。选择合适的考核指标。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。企业应建立健全绩效管理责任体系。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。开发员工潜能。
遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。绩效考核管理模式指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。
初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。
