坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。对集团管理部门则须依其管理职责来设计KPI指标，如常见的法律事务部主要承担公司的法律监督和法律服务职责，其KPI常用的指标有打击经济侵害案件成功率、合同审核率、专利申请数量、法律知识培训课时等。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。选择合适的考核指标。绩效管理指标制定要严格遵守SMART原则。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。回答：找到衡量的标准。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。绩效考核办法中只规定部门内部有绩效优秀者就必须有相应比例的绩效劣者，这样做的目的是薪酬成本的可控。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。这个会议之所以重要有两点原因：确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，做出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。开发员工潜能。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。
