小米公司没有KPI，如何做绩效管理？关键词：绩效管理案例 KPI 小米
KPI作为绩效管理中最为常见的一种绩效考核工具，虽然还是个舶来品，但是在国内企业中已经是大行其道、司空见惯了。老板找管理层要KPI，管理层向员工要KPI，仿佛没有KPI就不知道怎么做企业管理了。可偏偏有这么一家国内企业不信邪，我就是不用KPI！这家企业就是如日中天的小米公司，我们今天就来看看小米公司没有KPI，是怎么做绩效管理的，希望朋友们能从中获得有益的启发。
曾经有人说小米公司是家互联网企业，虽然是做手机，做硬件的，但管理思维确实活生生的互联网思维，非常注重口碑传播和用户体验。而互联网企业最喜欢的就是使用KPI了，什么UV/PV，转化率等等，那是五花八门，应有尽有。可小米却偏偏不这样。我们以小米客服人员为例：
每一次招聘客服主管的时候，小米公司的高层管理人员都会找他们谈话，了解他们对客服工作的看法。这些人在之前公司都做得非常好，经历过比较成熟的KPI考核制度。但是在小米公司，管理人员会让他们忘掉之前的条条框框，不要记录自己的工单数（管理人员向生产者下发的指令单据），不要计算接起率（接起电话的概率），更不需要记录接通了多少个电话等。
小米副总裁黎万强在其《参与感》一书中说：在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只当作辅助的参考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户比其他一切都重要。
给予小米客服充分的信任，越下放权限，他们就会越谨慎
小米客服人员在回答客户的问题时，不用向主管申请，便可直接送给客户一些本公司的小礼物。每个人都有自主判断的权力，只要员工认为可以送，那么就可以直接送出。小米的内部系统也只会对此进行简单记录，没有人会细问他们送礼物的理由等。
这就是对一线服务人员充分的信任。在黎万强看来，越是给予他们信任，越是给予他们权限，他们做起工作来就会越谨慎。早期刚开小米之家的时候，一个店会存放500台以上的手机以方便用户上门自提，一个店隔三天调一次货，一个地方调那么多台，结果年终盘点下来，全国各地的小米之家内库，一台手机都没有丢过。
信任是企业实行任何KPI考核制度都无法得到的东西；信任的效果，也是任何KPI考核制度都无法带来的。
给员工极大的自由度
小米内部员工的待遇让很多人都羡慕不已：小米员工的薪酬要比业内同行高出20%左右；员工的卡位也要比其他企业大很多，员工可以根据自己的意愿设计工作卡位，而且办公椅价格不菲；在公司工作半年以上并且有良好表现的人，就能够得到小米公司的期权；公司还建立了“米粒学院”，对员工进行专业培训。
小米公司制定的这一切措施，都给了员工极大的自由，让员工产生了很强的归属感，让每一位员工都可以发自内心地热爱自己的工作。
用户体验，是小米员工的KPI
小米公司没有KPI考核制度，却有KPI指标：小米用户的体验满意度就是小米公司的内部KPI。例如，公司不会关心你完成了多少任务，而是关心用户对你所研发产品的满意度，考察你为提升用户体验做了多少贡献。也就是说，小米将用户体验之后的回馈当成员工考核的重点。
除了小米公司外，1号店也是采用这种考核方法。为此，他们还专门聘请了第三方公司进行产品调查。每一位员工的月酬金都是和用户体验指标挂钩的。如果客户的体验值上升了，那么员工的薪酬也会随之上涨。这样一来，员工服务客户的热情就会更高涨，工作激情也会上涨。
需要注意的是，在进行KPI对接时，一个用户体验值很差的产品，就算整个团队投入再多的精力，也是没有任何回报的。这就要求我们在做产品的时候，一定要全方位、系统性地进行思考，了解用户需求，在此基础上制造产品，这样才有利于用户体验值的提升。
责任感第一
小米公司主张将他人的事情当作第一等事情，以此来提升员工的责任感。例如，一位员工的工作完成了，就需要让其他的工程师检查一下。而接到这个任务的的工程师，就必须放下手头的工作，第一时间进行检查。
从小米的这个案例我们可以看出，也不是说小米公司完全没有KPI，它只是把KPI作为一种管理的辅助工具，而不是最重要的或者是全部。这些KPI指标只不过都是一些冰冰冷冷的数字，企业把KPI当做是指挥吧，只会让企业低头专注于眼前，而让企业无暇抬头远眺，忽视了企业长远的发展需要依赖员工的热情，需要对客户进行持之以恒的周到的服务。因此，我们应打破传统的KPI考核制度，以小米做产品的思想去做服务，以小米管理员工的思维去管理企业。只有提升了整个员工体系的激情，才能够驱动整个企业发展。（注：以上小米公司案例节选自《向小米学管理：小米没有KPI》）
海尔的绩效考核：“三工转换”和“负债开发”关键词：绩效管理案例 海尔
在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔员工为什么会有如此的紧迫感？且看下面海尔的绩效管理案例。
海尔的绩效管理案例
三工并存，动态转换
让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。
在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有2/3被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。
这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献，争取成为了优秀员工。
负债工作，研发直面市场
对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。
比如：产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到：应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而，工作效率，总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来？海尔进行了“负债工作法”的探索，分两步走。
开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。2.设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还得给他们加压。
改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，要按时开发出产品，开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如：一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元（总负债额的3/5），这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。
张瑞敏的这招很灵，从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市，直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型，海尔的绿色产品不断升级。这结果，正是开发人员们“负债开发”带来的。
