激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。 分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。 股权&&现金这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。 首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。
” Gram赞成面对面是最佳交流方式的说法，她建议各公司让全体成员分享信息。没有一家公司是静止不动的，因为如果它是静止的，它就是僵死了或垂危了。在一家公司里，总有激动人心的消息，激动人心的前景，因此，让大家分享信息十分重要。如果一部分业务正在增长，让他们当众演示，把他们正在做的事情告诉大家。与关键人物要亲自出马一对一交流。要吸收参与，不要排他。 奖励团队，重建团队精神 Wong认为，短期刺激计划也很重要。例如，确定短期销售目标。这样一来，整个公司就受到激励。公司应该计算销售目标和支付给全体雇员的钱，确保目标达到的情况下支付给雇员的成本也已计算在内。奖励金额根据公司情况可定为一千港元、二千港元和三千港元。这对于团队精神会有很好的作用，因为不是按个人业绩发给的，而是按集体业绩发给的。其他鼓励措施包括派遣有抱负的职工参加海外培训或海外交流计划。她建议道:‘可以送他们去新加坡一个月。这是一种很好的承认。如果你已经冻结工资六个月，则可以向个别职工保证，在六个月后如果市场情况好转，你将审议增加工资。 据Wong说，各公司也可以引入非货币奖励办法，譬如“优秀雇员证书颁发计划”，向有天赋的雇员颁发证书。让管理层知道，谁是有抱负的。想一想非货币奖励计划吧。承认可以有不同方式，不只是给钱一种方式。这是教育雇员接受这种观念的好机会。Maule推荐创造一些简单的奖励和承认计划，尤其是以团队为对象的计划。譬如出去一起吃顿饭来庆祝成功的简单做法，对于恢复团队精神会有很大的作用。你从精简机构节约出来的一部分钱，应该重新投入去恢复职工的善意。采用低成本的刺激计划，把“你是我们最宝贵的资源”这句话变为现实，而不是一句空话。
员工激励的方式有很多种，物质只是比较直接的一种，但也是最容易失效的一种。尤其是在对待关键员工时更是如此，他们更多在意的是自我的一种愿景实现和自我价值体现，因此，在对他们进行激励时除了体现心以外，还需要体现出充分的重视。例如，对突出表现的员工进行公开表扬;在掌握了员工详细情况后，对员工进行针对性的指导。也许就是一次与员工的促膝而谈，都能比给予丰厚的物质奖励取得更好的效果。 其实，员工激励也是管理者与员工博弈的过程，双方都需要去平衡。之前听过一句话觉得非常有道理：员工是否幸福来自于其期望与现实是否相符。如果相符或者在可接受的范围内，员工就会感觉比较幸福，就愿意留在企业中，反之则因为缺乏幸福感容易流失。因此，管理者在制定员工激励措施时，不妨先想几个问题：员工的目前期望是什么?员工大的未来期望可能是什么?企业目前能够提供什么?企业未来可以提供什么?回答这些问题，是员工激励有效实施的一个前提，否则容易造成“南辕北辙”的现象，最后双方都不满意。
伴随着经济危机这样一个特殊的时期，我们来讨论怎么过年，特别是关于“年关时刻的激励”。他说：这不仅仅是一个简单的年终奖发放或加薪、升职的问题，企业很多的经营理念和价值观都会通过年终激励这个过程来集中体现。因此，企业要把这件事上升到战略的高度来考虑，并根据企业情况制定总体的年终激励策略。这其中，必须要明确几个方面： 首先，确定整体激励导向 每年的激励导向首先是要与整个公司的长期价值观吻合;其次，也要根据当年的经营和发展情况体现当期的特色。比如：激励是完全以业绩为导向，还是按照能力提高为导向，或者是以忠诚度为导向，这都与企业的价值观息息相关。而且对于在引进人才、引进资金等方面做出特殊贡献的员工是不是应该得到奖励，这些都需要先在导向上明确下来。。 其次，明确激励组合和手段 一般来说，激励手段有物质和非物质两类。物质方面包括：加薪、奖金、晋升、转岗等手段，但是具体来说，是加薪多一点还是奖金多一点，晋升多一点还是内部横向转岗多一点，或者非物质的福利与荣誉多一点，这些就要求企业对不同的激励手段提出一套或几套组合方案。 再次，考虑具体沟通策略 不管采取怎样的激励方案，企业都会遇到这样那样的问题，比如：公司业务的波动，或者员工之间的公平性争议，你很难做到百分之百的好。这时候，我们就需要通过沟通来弥补不足。比如：当公司业绩不好或员工有不公平感时，就需要通过恰当的沟通策略和沟通渠道去解决，让大家能够跟公司一条心。实际上，年底沟通是很多公司做得比较薄弱的一个环节，因激励而留下的问题，很多时候都是可以通过沟通方式扫除掉的。 从操作层面讲，不管之前有没有明确的奖金计划，高管层到这个时间点上，应该就年终奖发放问题事前与一线管理者达成共识，明确在奖金发放上的倾斜政策，进行期望管理。
