麦当劳工业化改造厨房 暴露员工激励和管理难题麦家凌（化名）在麦当劳厨房中的煎炸机旁忙于将一批批牛肉饼放入机器——他是广州市荔湾区一家24小时店的晚班员工，工作时间是从晚上12点到次日早上7点。“麦当劳对肉饼的煎制时间有严格规定，根据大小从40秒到90秒不等，”麦家凌《环球企业家》说：“这样做能最大限度保证口感。”
麦家凌是麦当劳中国耗时3年，投入惊人人力、物力成本的信息化点餐系统“Made For You”（译成为您而做，后简称“MFY”） 系统的直接受益者。在使用该系统之前，员工在牢记麦当劳员工手册规定之外，还需凭借经验操作。但MFY系统对所有食品都设置了特定模式，能自动控制烹制时间：比如，薯条炸制时间约为3分钟，板烧鸡腿汉堡的鸡肉层需烹制100秒。因为有了MFY系统，麦当劳在烹制过程中的次品率大幅度下降了。
麦当劳这些年在中国所面临的激烈竞争局面，在全球堪称绝无仅有。在全球，麦当劳稳坐快餐业第一把交椅。但在中国，金色拱门的优势被满头白发的山德士上校驱赶得荡然无存：进入中国18年，麦当劳开店数量近100
家，比麦当劳早3年进驻中国的肯德基门店数已经超过200
家。这使得麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生（Jeffrey Schwartz）不得不想尽办法对老对手奋起直追：他们将中国近千家餐厅的全套厨房设备更新为MFY；推广24小时营业模式；和中石化合作开设汽车餐厅“得来速”；在北京和上海试点推出送外卖的“麦乐送”；并且投资800
万美元成为北京奥运会TOP赞助商，把餐厅开到了奥林匹克公园内。在增加对顾客黏性和单店销售额的同时，麦当劳通过对厨房的精细化管理大幅度提高了其利润率和产品质量，这一切使得中国区连续两年保持销售收入的两位数增长。
但经历过麦当劳传统厨房模式时代的老员工偶尔会怀念起过去，那是由指示员大声统计顾客需要汉堡数量的热火朝天的时期。“那时，（麦当劳）更像个大家庭，”北京市东城区某家麦当劳门店的老员工林诚（化名）对《环球企业家》说：“人们乐于协作，并且为自己是麦当劳的一员深感自豪”。现代化厨房的确减少了出错率，计算机会安排好点餐和制作指令，但当每个人都被简化成流水线上的一环时，员工之间的互动和交流也随之减少。
“有时候，（我）会缺乏归属感，”林诚说：“长期重复劳动让人觉得自己像机器。”
这几乎是任何试图在组织内部推进完美流程管理的企业都会遇到的问题——高精度设备和流水线作业这枚硬币的另外一面是员工个人的作用和属性被削弱。在餐饮业，和食物质量同等，甚至更加重要的东西是服务，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。一位连锁经营行业的专家指出，像麦当劳、肯德基这样进入中国近20年后的国际快餐巨头，都已经进入再塑企业文化期：一方面，它们给中国员工带来的品牌优越感已经降低；另一方面，近年来中餐连锁崛起，它们无论在薪资还是上升路径上，都能为员工提供更多机会。
“麦当劳目前的挑战在于激发员工积极性，”该位专家说：“否则，让顾客满意和在（麦当劳）规定的90秒时间内完成任务之间，有时会发生意想不到的冲突。”
MFY系统
为了食品安全和口感，麦当劳所有出炉产品都设定了保存期限，如果在期限内没有售出，就必须丢弃。麦当劳厚厚的员工手册中明文规定：薯条7分钟没有卖出去就要丢弃，而汉堡的“生存周期”是10分钟。在麦当劳的传统厨房模式时代，降低食物丢弃造成的损失取决于经理对所做食品的预估是否准确。但在MFY时代，有数据表明，从顾客开始点餐到送出餐点的过程速度提高了5秒，同类成品的损耗率至少降低了70%，除非顾客点单之后取消或者更改订单，不然，几乎不会造成因超过成品保存时限而丢弃的情况。
一位特地去观察过该系统的百胜餐饮集团的员工评价说：“麦当劳（的MFY）改变了整个厨房生产平台，完全颠覆了原先‘定时制作’的方式。”24小时门店固然会根据需要增加服务员，但是愿意在晚上工作的人不多。为了节约成本，也为应对人员缺乏，麦当劳的办法是尽量灵活改进排班表，把原先的三班制改为多时段轮班，晚间11点以后，每隔一段时间便会有服务员陆续下班，在凌晨2至5点期间，随着门店客流量的降低，服务员也相继减少。有时候整个餐厅只有三位员工（餐厅高峰时段一个餐厅约有20位员工）。人员的灵活安排的确可以为餐厅最大程度地节约人力，与此同时，麦当劳要解决的难题便是如何缓解员工长时间工作后的厌倦感——夜间营业中，为顾客诟病的服务质量问题大多出于此。
“麦当劳的管理系统确实很强大，可它还是无法完全解决‘重复’的问题，”杨一晨（化名），一位曾经在麦当劳工作了十多年，获得过十年优秀员工勋章的麦当劳中层管理人员说：“对于保持员工积极性来说，我们最大的敌人就是单调的重复工作。”如果没有一个良好的晋升和激励机制，在这样多年的“重复”中，员工会渐渐无法找到自己的价值所在，也会丧失归属感——这会对麦当劳的服务质量造成无法挽回的损失。
“因此，在重视利润和数字的同时，这一届麦当劳高管还面临如何重塑麦当劳公司文化，激发员工热情的挑战。”
激励
就在启动MFY系统的同时，麦当劳也出台了一个新的员工排班工作系统。这个系统能收集到过去五周每一个时段的营业状况，每一家门店会以此为依据，来预测和安排不同时段的员工数量。各个店长根据系统所统计出的每个时段的需要，来灵活掌握员工数量。麦当劳以加薪的方式招聘了一些夜间员工，并且对现有员工的班次进行了调整。
“我们基本上会根据员工的意愿排班，”林慧蓉告诉《环球企业家》：“与外人的想象不同，有些员工甚至特别要求在晚间的特殊时段上班。”灵活排班机制的一大好处在于，可以通过系统有效统计出各个员工工作热情高涨的时段，人员调度的精度和合理性都大大增强了。
“事实上，麦当劳想过无数办法来管理和激励员工,”杨一晨承认：“一个普通员工向管理层发展的职业路径还是清晰的。”所有员工在工作过程中的学习、服务和配合会有各种考核，他们的成绩会被逐项录入麦当劳的庞大职员数据库。这个数据库系统详细记录了员工的日常表现，每个员工每年有两次薪金调整的机会，各项考核和认证的成绩均与薪资挂钩。
因为麦当劳在中国未来将加速发展，因此对新员工的招募和培训就更加重要。”林慧蓉说。麦当劳中国为了未来的扩张，正加速储备自己的管理层。据内部人士透露，麦当劳的管理人员“快速培训计划”让原本需要6至9个月培训后才能转正的见习经理的转正周期缩短到了3至4个月。麦当劳的人员结构设计是金字塔型：一个稳定的中、高管理层凭借一套早已成型的严密培训体系，管理着数量庞大并且流动性强的小时制服务人员。前者是麦当劳管理的中坚力量，后者则为公司的扩张节约了劳动力成本。新进普通员工会在餐厅的不同岗位，比如厨房、柜台等地熟悉初级工作，
“麦当劳要在精细化管理与尊重人的价值之间寻找一个平衡点，”杨一晨说：“这是未来它在中国乃至全球扩张的关键。”
来源：环球企业家网
破解管理的顽症--激励有很多文章、书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：我们怎样才能让员工按我们的要求努力干活？面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。
很多企业在面临同样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果差强人意，员工们的表现似乎“富贵不能淫，威武不能屈”。难道激励真的成了企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症吗？
五花八门的激励手段
减少工时：这代表了激励人们工作的一种“绝妙”的方法——让他们少做工作以激励他们更好地工作。在过去的管理实践中，工时逐渐在缩短，现在正在朝着某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天迈进。这种方法有趣的变化形式是开发工作之余的娱乐项目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事实是，人们受到激励后希望工作更长时间，而绝非更短。否则，更长的休假时间只能造成人们的懒惰。
加薪：工资上涨能激励人吗？它只能激励人们期待着下一次加薪。其实，刚刚涨过工资，人们的确能高兴那么几天，但从企业实践中，我们不难看到，工资只能起到一种“保健”作用而不是激励作用，即使工资再高，也不能期望员工能天天想着它而激励自己，最多也不过是一种压力而绝非动力。
高福利：时下流行的企业福利可谓是琳琅满目，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把员工的家属也纳入福利计划中。目前，企业界福利基金已达到甚至超过工资额的1/4，但我们还在吵着要激励。所有这些福利，在实际运作过程中被更多的员工看作是一种应该应分的权利，而绝不是报酬。你能期望它起到什么激励作用吗？
各种培训：行为科学以人为本的理念将“洗脑工程”大规模应用，一些类似形而上学的培训一时间成为了激励员工的“救命稻草”。其中，比较著名的就是“人际关系训练”和“敏感性训练”。于是，我们看到以前上司对下属说：“请写一个方案”，但现在同样的要求，上司必须说3个“请”，员工才能感到上司的态度心理上可以接受。利用培训技巧的机会主义最终发现，这些培训只能离激励作用越来越远。
沟通：这回管理者亲自出马了。各种企业刊物、各种会议等形式的教育与宣介大量激增。同时，各种问卷调查、员工提案建议等形式的“倾听”也为管理者异常重视。然而，各种宣介被员工漠视，至于“倾听”到的，不是那些都已听烦了的套话、好听话，就是“徐庶进曹营”。怎么指望这些手段产生什么效果呢？
还有一些激励手段，如员工参与制、员工咨询、职业生涯规划等，都试图找到激励员工的秘方，但在实践中都失败了。人们不禁要问：激励到底怎么了？
激励失效的背后
美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克。赫茨伯格在研究员工激励因素时，发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。在今天人力资源管理的实际工作中，当激励手段多多却也困惑多多之时，赫茨伯格的发现会让人有峰回路转、拨云见日之感。正如爱、恨的反面是冷漠而绝不是“不爱即恨、不恨即爱”那么简单，赫茨伯格的发现以及众多的事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等；而促成工作不满意的因素或保健因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上司关系、薪酬、与同事和下属关系、地位、工作稳定性、工作环境等，两者之间完全是相互独立的。由此可以看出，给员工涨工资、增加福利等手段，激励极为有限，甚至不产生激励作用，最多只是让员工不会在这些方面产生怨恨而已。
现在，他们可以专注于考核与评价员工工作业绩等一系列管理职能，并通过培训来帮助员工更好地完成任务，而原来他们只能被下属的工作牵着鼻子走，疲于应付。
