让他们谈谈在工作中、在服务客户中想做的变化。鼓励试验，让他们适当冒险以发展技能。了解他们本人。问他们的动力何在。问他们的事业目标。为每个人做一个发展计划并帮他们实现它。季度绩效发展会议是你让他们的计划生效的机会。你可以成就他们的事业。 提供领导 人们希望你目标明确，并分享你的工作组的前进方向。告诉他们事情的缘由越详细越好。如果有客人到工作场所访问，让员工提前做好准备。定期召开会议，以分享信息、为发展出谋划策、就新政策进行培训。在涉及员工的政策出台以前，组织焦点团体讨论会以了解情况。推广解决问题和改进流程的团队。 更重要的是，为了有效地领导一个工作组、部门或单位，你必须为你的行为、你员工的行为，以及你们完成的目标负责。如果你对你的雇员的能力不满，那是谁的责任？如果你对你工作组中的人员所受的培训不满，那是谁的责任？如果你已厌倦了不得不因销售和会计改变你的目标、日程和方向，那是谁的责任？然而，如果你采取行动并贯彻始终，人们会尊重你、跟随你。你会创造一个人们自觉自愿发挥主观能动性的工作环境。它从你开始。你可以成就他们在你公司的整个经历。
◆用 Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）? 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W. Edwards Deming的 Out of the Crisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（pay for results 或pay for performance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。
人们需要知道从你那里能期望什么。在劳资关系中有这么一种说法“愚弄我一次，是你无耻；愚弄我二次，是我丢脸”（出处不详）。你可以成就员工们成功的一天。 是制度，而非魔术 主管们经常问：“我应该怎样激励员工？”这是我遇到的最常见的提问。问题提得不好，应该问：“怎样创立一个工作环境使员工们乐于为工作目标和内容发挥主观能动性？”这个问题我能回答。总的来说，你知道应该做什么，你也了解什么激励着你。只是你没有一贯自律地实践你对动力的理解。 不断学习与尝试新思想 竭尽所有资源用于教育和培训。你可以聘用一位内部培训员，或到培训公司或学院、大学等寻求外部培训。如果你的公司提供教育辅助计划，应充分利用之。如果没有，可以和你的人力资源专家们讨论创建一个。不断学习的能力将使你能够在你的事业中、在未来十年我们将遭遇的变化中不断前进。 至少，你会愿意学习主管和经理的职责、角色，以及怎样： 也许你会问，以上这些和激励士气有什么联系？非常密切。你越能自如和自信地完成以上各项，就有越多的时间、精力和能力可以投入到员工身上，用于创造一个能够发挥员工主观能动性的工作环境。你可以成就员工们成功的一天。 为员工留出时间 每天留出时间与你管理的每个人交流。经理们可以每周抽出一小时留给向他们直接汇报的人。多年来，许多研究表明：花时间与主管积极交流是工作动力的一个重要因素。在公共日历上标出季度绩效发展会议的时间，人们就知道你何时有时间专门关注他们。你可以成就员工们成功的一天。 关注人们的发展 大多数人想在工作中学习、发展他们的技能。无论出于什么原因：升职、换工作、新的职位或者是一个领导角色，他们都会感激你的帮助。
奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 * 奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。 * 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。 * 现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。 * 佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。 * 奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。 为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。
