其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。 新观点(y理论)： (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的x理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。 有一种说法：x理论完全依赖对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。
建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。 赏识激励 社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。 总结，激励员工十步骤： 1、为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大原因为： １．误以为忠诚度等同于承诺。 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 ２．误以为薪资是所有问题的答案。 优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。 ３．误以为公司给的就是员工想要的。 不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 ４．误以为满意度等同于承诺。 有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保奖金在不同评价等级间有足够的差异;长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产收益等。对于企业高级经营管理人员来说，他们的薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种即定的业绩目标，此外，年终奖金也常常发挥非常重要的作用。而对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员，有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。 如何建立有效的奖金计划 企业的战略决定所有资源的配置，奖金发放是否支持企业的战略，是检验其成本有效性的唯一标准。组织绩效可变程度的相关性决定了奖金发放的力度和规模，若组织绩效具有低可变性，企业总体绩效很少大起大落，对于那些个绩效不稳定或目标不断变化的员工，高奖金的方式有利于稳定个人绩效从而增加组织绩效;而对于总体绩效出现常规性大起大落的高可变性企业，奖金的额度应小一些，降低员工的收入风险有助于稳定员工队伍。
