我们的研究发现，在工作动机上的个体差异是明显的。比如，对人类做出巨大贡献的两个人，洛克菲勒一生追求财富，圣雄甘地一生粗布缠身，人生目标截然不同。在我们周围，一些员工更在乎物质激励，另一些员工更在乎精神激励。但是圣雄甘地除外，不管对于谁，金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个问题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。 问题一，薪酬福利是成本还是投资？ 薪酬福利既是成本又是投资。管理者的观点见仁见智。认为薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。 据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。你给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。效果如何，聪明的你自有判断。 问题二，金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？ 好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。 对于金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。
在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
作为一名成功的管理者，必须学会有效地激励下属。 笔者看了一篇《碗底红烧肉的启示》的文章，觉得很受启发。文中说，一位老板接到一桩业务，有一批货物要搬运到码头上去，又必须在半天之内完成，任务相当重，但他的手下只有十几个人。第二天一早，这位老板亲自下厨做饭，并为每一位伙计盛好了饭，亲自捧到他们手里。他的伙计王像往常一样拿起筷子要吃饭时，才闻到一股诱人的红烧肉的香味。伙计王用筷子将饭扒开一个小洞，看见了碗底的三块油光发亮的红烧肉，没有出声，默默地吃起来。伙计王觉得老板看得起自己，干活非常卖力，而其他的伙计干活也特别卖力。伙计王问伙计张：“你怎么这样卖力？”经过沟通，他们发现：原来老板在他们每个人的碗底都放了三块红烧肉。 同样是几块红烧肉，同样是这几个人在吃，假如老板是为他们所有的人盛了一大盘红烧肉，这些伙计干活可能就不会这么卖力。因为，我们每个人内心深处都有获得“与众不同”的尊重和待遇的需要。
激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。 分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。 股权&&现金这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。 首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。
