激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。 分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。 股权&&现金这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。 首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。
人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。 6. 参与激励参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。
所谓“管理”，包括“管”和“理”两部分工作，“理”主要是理顺流程和激励团队，而“管”则主要是要把控关键环节输入输出结果。除此之外的事情，都可以尝试让员工自己解决，更多采用自我管理和员工相互管理的方式。这样，也能在充分授权的前提下，确保权责平衡，降低风险。通过自我管理机制，可以给予员工“自由感”和“地位感”，他们更能充分发挥自己的优势。如果能不断分派给他们越级挑战的“重要任务”，则更能激发工作热情。4. 尊重激励给员工尊严远胜过给人金钱奖励，尊重是最人性化、最有效、最持久的激励手段。自尊是每个人的基础心理需求，越是有能力的员工自尊心越强。尊重主要体现在下达命令、管控措施、沟通方式三个方面。下达命令的时候，不妨用商量的语气。对专业能力在所做事情方面超过自己的员工，直接授权即可。管控措施是很有必要的，比如授权权限管理、关键环节输入输出等，但是如果把管控手段变成了侵犯下属隐私，甚至利用信息差作为挑拨离间的手段，要想得到员工内心认同几乎是不可能的，这是典型的公器私用，会严重败坏公司风气。再就是主管在责难下属时，要学会留点面子，不用叱责和质问的语气沟通。对犯错的员工，尽可能通过制度进行惩戒，让制度当“恶人”，而不是处处“法外开恩”，走入小团体主义的漩涡。每个人都渴望得到别人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、领导、长辈等）的肯定。因此恰如其分的赞美，是非常有效而且不可思议的推动力量，能赋予员工积极向上的动力。学会用欣赏的眼光寻找下属的闪光点，不要总是端着一副官架子。这种官僚主义的作风，将让主管越来越孤立，围绕在身边的人逐渐都变成了逢迎拍马的“奴才”，而不愿做“奴才”的要么心怀鄙视地明哲保身，要么早早远离负能量另寻出路。
在压缩机构以后，雇员们会感到，管理层已不值得信赖了。恢复信任和尊重是至关重要的。你必须拿出实实在在的证据，说明你想以不同的方式管理各种事务。你需要确保人们感受到管理层对此是诚实的、开放的，并采用适当的复杂的交流方式来实现这个目的。让他们感觉到，他们是公司需要的人. 在处理冗员之后，留下的雇员会有一些问题需要解答，Ng说。“首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失?他们不希望看到收入下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化?如果他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。” 多数人力资源专家认为，承认是公司重获成功的关键。Ng说，“主要雇员并不只对物质收益感兴趣，它还涉及一个心理问题。心理与物质六四分。”工资当然起作用，但不是简单的数量问题。Wong认为，首先“确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们因为报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。与个别职工交谈，让他们知道他们的收入按市场情况处于哪个档次。如果表现出色者收入高于市场水准，要告诉他们。” 但是报酬不是事情的终局。“报酬是满意因素，但可能不是激励因素。然而，报酬能够压制动力，并使每项激励计划彻底失败。所以，首先处理好物质问题很重要。”然后，依据Wong的观点，雇主应该关注培训。“要确保雇员拥有他们需要的能力。裁减培训预算是很愚蠢的。职工需要成为多面手，以便面对结构改组的新的挑战。如果有人辞职，你来必招新人取替。
