向名企学习如何激励知识型员工关键词：员工激励案例 知识型员工 名企
人们一看到知识型员工，往往认为他们就是企业单位里面的专业技术人员。这个理解不是非常准确。知识型员工除了拥有较高的专业技术和能力之外，还应该具备两个特点。其一，是对企业的生产经营有直接且较大的影响；其二，这样的人才在劳动力市场是属于稀缺资源。
美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker，1909—2005)在他的著作《公司的概念》中写道：如今管理面临的挑战，是充分运用数量巨大的新资源——知识型员工的生产力。正是这一点，而不是体力劳动者的生产力，是当今社会实现经济增长、获得经济实绩的关键。
知识型员工有什么特点呢？他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与、有强烈的实现自我价值的愿望。因此，如何有针对性地去激励知识型员工，发挥出他们最大的潜力，为企业做出不凡的贡献，成为了企业需要破解的难题。HR案例网为大家搜集了一些名企在激励知识型员工上的一些做法，以供参考，希望能能给大家带来有益的分享。
一、谷歌（Google）的"20%时间"
谷歌曾经有一项针对工程师们的制度，允许他们拿出20%的时间做自己喜欢的项目。这也就意味着，这些工程师们在每一周内都会有一天的时间能够“自由创作”。这无疑极大地的激发了工程师们的工作热情和创新意愿，谷歌后来一系列产品的诞生，比如Gmail、谷歌地图、Adwords等都得益于这个制度的实施。虽然，近几年由于战略和政策的调整，谷歌的"20%时间"有所变化受到限制，但是对于谷歌曾经的迅猛发展，这项制度发挥了不小的作用，让谷歌成为了最具创新力的公司之一。
二、3M的“15%法则”
与谷歌类似的，以创新著称的美国3M公司有一个“15%法则”。3M要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包，自从实现“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
三、芬尼克兹的“裂变创业”
广东新能源与环保科技公司芬尼克兹（PHNIX）的创始人宗毅，建立独创的“裂变创业”模式来激励公司的优秀骨干。这套模式的核心是将母公司的优秀核心骨干转变为裂变公司的创业者。芬尼克兹公司提出某一新项目，鼓励入职5年以上优秀骨干自愿参加此项目的创业大赛。骨干可以在公司内部自由选择团队成员组建成创业团队。每个创业团队通过两个月的时间就公司的新项目提出创业设计方案。企业的管理层和优秀员工是项目创业大赛的评委，他们就创业团队设计的商业模式、盈利模式、运营管理等方面进行评估。用投票的方式选出哪个创业团队的方案获胜。特别之处是，评委投票投的是真金白银，也就是说，评委是真的将自已的钱投资给他们所看好的创业团队，成为他们的股东。获胜的创业团队成员也要自己出资，成为这一项目的创始人，自此裂变公司正式成立。芬尼克兹的创始人占50%的股权，创业团队占25%，评委投资人占25%。当裂变公司赢利时，创业团队分利润的比例超过25%。芬尼克兹的骨干员工转型成为其裂变企业的创始人，享受高额的利润回报。
四、海尔：从“人单合一”到“小微模式”
海尔的张瑞敏在2005年就推出了“人单合一”的组织管理模式。在这样的模式之下，员工变成创业者和动态合伙人直接面对用户，拥有现场决策权、用人权和分配权，他们在为用户创造价值中实现自身的价值。进入互联网+时代，海尔将“人单合一”升级成了“小微模式”，人人都可以成为CEO。所谓的小微，就是海尔平台组织上的独立运营的创业团队，员工变身成小微主和小微成员，小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。目前，在海尔已经诞生出200多个小微团队。以“雷神小微”为例，2013年，三名85后的海尔年轻员工成立全新产品小微——雷神。在短短两年内，雷神完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元人民币。2015年，其收入达到7亿元人民币。海尔这种创新的制度激发员工产生了巨大的能量。
HR案例网认为知识型员工本身就具备了较高的能力和素质，如果企业能根据他们的特点和需求设计一些创新大胆的激励手段，激发他们的工作动机和意愿，那么他们所创造出来的绩效，根据有关机构的调查，至少是一般普通员工的四倍。上述四个名企例子，他们有一个共同点就是满足了知识型员工那种强烈的实现自我价值的愿望，从而为企业的发展注入强大的推动力。这个方面足以引起我们的深思。
西门子对销售员工的激励方案关键词：员工激励案例 员工激励方案 西门子
德国西门子公司为了能保证销售员工较高的绩效，有针对性的分析各种激励手段对于员工的作用，从而建立合理的员工激励方案以激发员工的工作热情和积极性。
西门子公司针对通信、电子行业中的销售部门的普通员工开展了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工首先对之进行评价，找出员工满意和不满意的地方。通过对调查结果的分析，公司发现销售人员比较看重的因素主要包括：成长的机会，个人素质的培训，员工在团队中的重要性，工作挑战性，工作的反馈程度，良好的人际关系，提升的机会，薪酬分配制度，权力需要满足程度等等。在满意和不满意方面，销售员工对于公司满意的因素主要集中在薪酬福利、保险、工作环境、企业文化、吸引力(发展前途，工作中能学到许多知识，工作关系融洽)等。而不满意的因素集中在奖励措施、住房补贴，而且与其他部门员工相比，销售人员对个人素质的培训，良好的人际关系，员工参与和决策，薪酬分配制度，权力需要等的方面的满意程度要低。
通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，西门子公司就能进一步设计出针对销售员工的激励方案。整个方案主要包括以下十个方面：
一、富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
二、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。最好的业绩、最突出的员工才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
三、可信赖的领导。可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
四、灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，授予员工自治权，尊重他们和认可他们的工作成绩等。
五、培训和职业发展机会。培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进企业在销售额和利润上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务等。
六、沟通。管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员工希望不断地与经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
七、愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。
八、灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许销售人员从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券。
九、让业绩好的员工有出头的机会。当发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们，方式有：晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。
十、实现开放沟通。与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
通过以上激励方案的执行，西门子公司发现销售员工的工作热情比以往更加高涨，更为关键的是，他们的绩效在不断地持续提高。
HR人力资源管理案例网分析认为，激励员工看起来很复杂，无从下手，但是如果企业在弄清楚影响员工工作积极性的方方面面的因素之后，就能够有针对性的设计出合理的激励方案，这样才能真正达到激励员工，提高工作积极性和绩效的效果。
