美国加州的航天器生产公司，决定在圣诞节用火鸡作为员工的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。这看起来很美。然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到处罚。 当然，管理者不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同样大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器生产公司老板，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。面对这种情况，管理者要做的是——在每一只火鸡上放一张纸条，上面写着：“火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。” 但抱怨又继续发生，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择，其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理者发现有必要雇佣一个全职火鸡管理者！最后，这个一年一度的火鸡计划破灭了，而这时管理者又发现一些员工竟然从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 这就是“公平”奖励的后果。它达到了公平奖励的目的了吗？显然没有！它既没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题的出现。同样的奖励，看上去很公平，其实它并不是。 因此，如何鼓励和奖赏那些应该激励的优秀员工是一个重要的课题。 首先，着重奖励那些有突出表现的员工，做到“奖有所值”；二是要明白员工需要什么样的奖励，即“奖有所得”，奖到点子上；三是奖励要有所突破，有所创新，奖出“新道道”。
◆典型激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 ◆关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 ◆集体荣誉激励 主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 ◆支持激励 主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。
比如，以两市每股收益最高的航天信息(47.13,0.14,0.30%)(600271)为例，公司业绩达到2.41亿元，但前三名高管人员年度收入总额仅为64.32万元，人均22万余元；相反，科龙电器的业绩亏损，但当年其高管的最高年薪高达1报分析)。所以，企业间的贡献度比较，影响因素十分复杂，有规模、行业、战略、文化、机制,甚至还有人为的影响因素。
而制度化的惩戒，将员工负面行为明确定义下来，然后自动触发惩戒流程。这里的关键是：通过制度进行惩戒，尽量减少管理者的人为干涉。这样做一方面是为了保护管理者权威，另一方面也是为了防止出现权力的滥用。在规范缺失管理者需要出面的情况下，也要坚持公平、公正、公开的原则，恩威并重。对于多次惩戒仍然不悔改的，则需及时处理清理出团队，以免将恶习传染给团队其他成员。7. 个性化匹配员工期望奖励有很多形式，不同员工期望的奖励形式各不相同，因此个性化匹配员工期望是非常重要的。有的员工努力工作主要是为了加薪，有的员工主要是为了晋升，有的员工主要是为了提升自身价值，有的员工则主要是为了得到尊重。针对不同的员工，需要采用不同的奖励形式。哪怕管理者觉得从财务成本上是差不多的，也不要只是给钱了事。
关键词:如何员工激励,员工激励方法有哪些？
