之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。 表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEO Refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。
” “家访”？太震惊了！记忆中上一次被家访还是小学时代的事情。而且很多时候老师家访是因为学生表现不够好。而这次经理不但来向爸妈通告了我的进步，还顺便打听走一大堆我的“隐私”，性格、爱好、家庭情况悉数不落。真是兴奋到晕倒。不过清醒过来后，在满怀感激的同时，我也发愁：这下为了不负经理的苦心，下个月我怎么好意思偷懒，又得拼命了。 留住你的敬业人才 根据调研，只有8%的中国员工具有高敬业度，但这些人中的近半数表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会。 找到合适的人难，留住他（她）则更难。而在留住人才的主要因素中，“我的经理了解如何激励我”尤其关键。恰恰是这一点，在中国的状况堪称糟糕。“多数人在选择一家公司时，是因为看中了这个公司而加入；但在离开时，离开的理由则多数是因为不能忍受自己的上司。”北京万古埃森特咨询有限公司的总经理郑大奇说，“在中国，很多经理更多地习惯批评员工，但正面的激励可能更有效，也具有更大的边际效应。这是对人力资源职能的挑战，只有人力资源部做这件事是远远不够的，每个经理人都要成为高超的人力资源专家。” 这意味着，有竞争力的基本工资、培训机会并不够，翰威特（Hewitt）亚洲最佳雇主调查冬天一样能派上用场。 但没想到，大家居然一点也不高兴。小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿子。真是郁闷，场面弄得很尴尬。没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。评论[] 不花钱但要费心思 随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。
定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。 (三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合 科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。 首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。 (四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围 要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。
人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。 6. 参与激励参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。
