◆典型激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 ◆关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 ◆集体荣誉激励 主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 ◆支持激励 主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。
一般公司的人力资源管理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀的员工；激励员工做到人尽其才；使员工的工作目标和公司保持一致。而在上市公司人力资源管理职能系统中，报酬机制以一种复杂的方式极大地影响到这三种功能的实现。因此，上市公司的报酬与激励机制是经理人员所必须重点理解的部分。那么，又如何评价一个上市公司的报酬机制呢？应该考虑的主要内容又是什么？在分析报酬机制时，一个最有效的方法是将报酬分成三个基本要点： 报酬设置考虑哪些因素 首先是理想中的报酬水平，也就是一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。在很大程度上，员工是按照报酬的高低来选择是否进入一家公司。 报酬的第二个基本要点是其组成，即把报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：其一是某一种构成方式对某一类人的吸引力更大，如果公司发现更需要某一种特殊的阶层，公司即可通过调整报酬结构，来吸引并留住这一类员工。 公司需要考虑的另外一点是，提供某种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。如果员工发现，某种利益对于自身的价值来讲，比公司付出的成本要高，并且通过公司去获得这种利益，比自己单独去获得要上算，公司就应该提供这种利益，而不应该给员工发现金。公司往往可以用比员工自己来获得更为优惠的价格来获取某种利益，比如健康保险。另一方面，如果不考虑让员工自由决定获取哪一种利益，那么，员工希望不用现金支付的那一部分利益就没有多大意义。现金报酬的特别之处，就是给员工提供了一个选择消费方向的自由权。 报酬的第三个要点是其形式，也就是报酬和绩效之间的关系。
伴随着经济危机这样一个特殊的时期，我们来讨论怎么过年，特别是关于“年关时刻的激励”。他说：这不仅仅是一个简单的年终奖发放或加薪、升职的问题，企业很多的经营理念和价值观都会通过年终激励这个过程来集中体现。因此，企业要把这件事上升到战略的高度来考虑，并根据企业情况制定总体的年终激励策略。这其中，必须要明确几个方面： 首先，确定整体激励导向 每年的激励导向首先是要与整个公司的长期价值观吻合;其次，也要根据当年的经营和发展情况体现当期的特色。比如：激励是完全以业绩为导向，还是按照能力提高为导向，或者是以忠诚度为导向，这都与企业的价值观息息相关。而且对于在引进人才、引进资金等方面做出特殊贡献的员工是不是应该得到奖励，这些都需要先在导向上明确下来。。 其次，明确激励组合和手段 一般来说，激励手段有物质和非物质两类。物质方面包括：加薪、奖金、晋升、转岗等手段，但是具体来说，是加薪多一点还是奖金多一点，晋升多一点还是内部横向转岗多一点，或者非物质的福利与荣誉多一点，这些就要求企业对不同的激励手段提出一套或几套组合方案。 再次，考虑具体沟通策略 不管采取怎样的激励方案，企业都会遇到这样那样的问题，比如：公司业务的波动，或者员工之间的公平性争议，你很难做到百分之百的好。这时候，我们就需要通过沟通来弥补不足。比如：当公司业绩不好或员工有不公平感时，就需要通过恰当的沟通策略和沟通渠道去解决，让大家能够跟公司一条心。实际上，年底沟通是很多公司做得比较薄弱的一个环节，因激励而留下的问题，很多时候都是可以通过沟通方式扫除掉的。 从操作层面讲，不管之前有没有明确的奖金计划，高管层到这个时间点上，应该就年终奖发放问题事前与一线管理者达成共识，明确在奖金发放上的倾斜政策，进行期望管理。
1. 员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽“麻烦员工”气质，从而为“良币淘汰劣币”撒下种子。2. 客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。3. 客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。
