无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。 何谓适度目标？笔者认为是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。 适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。 就企业运作而言，管理者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。 那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要注意以下几点： 一、目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。
建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。 赏识激励 社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。 总结，激励员工十步骤： 1、为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。
鱼之四种生存环境与员工激励鱼离不开水，就象人离不开空气一样。水对鱼，是至关重要的，是鱼赖以生存的物质基础，因此，水的质量和数量决定着鱼生存环境的优劣。大体来说，鱼有四种生存环境，一种是小水沟里的鱼，二种是水塘里的鱼，三种是小河流里的鱼，四种是海里的鱼，处在不同生存环境里的鱼，都有不同的生存环境特点，鱼的需求也不一样。下面我们将这四种鱼的生存环境特点和需求概括如下： 第一种是小水沟里的鱼。 这种鱼的生存环境特点是：由于小水沟面积小，储水有限，除了自然雨水和人工供水，没有其他进水渠道，沟里的水很容易干枯，而且水质差，极少甚至没有生物，水里缺少鱼需要的营养物质。 这种生存环境下的鱼，由于面积小，水很容易干枯，它们最迫切的需求是水，没有水，鱼就会死亡，只有在满足它们最基本的需求情况下，其他的才有意义。 第二种是水塘里的鱼。 这种鱼的生存环境特点是：水塘里容量较大，具有一定的储水能力，不是在遇到特别干旱的情况下，可以靠自然雨水自足，不容易干枯。即使遇到干旱天气，也可能会有人工供水。水塘里的水由于是静止的，塘里淤泥多，塘水浑浊，甚至腐臭，水质较差。水塘里具有一定量的浮萍、杂草等生物，具有鱼需要的一些营养物质。由于水塘空间有限，这种鱼活动的空间很狭小。 这种生存环境下的鱼，由于水质差，它们需要的是良好的生存环境，另外，水塘面积也不大，它们也需要更宽广的生存空间。 第三种是小河流里的鱼。 这种鱼的生存环境特点是：小河流里的水总是在不停地流动的，问渠哪得清如许，为有源头活水来，河水清澈见底。河里的水朝着既定的目标，不停地流动，一直流向大海，鱼的活动空间很大，只要鱼愿意流动，可以一直向前随河水流入大海。
◆用 Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）? 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W. Edwards Deming的 Out of the Crisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（pay for results 或pay for performance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。
关键词:员工激励的实施,员工激励方法有哪些？
