人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。 6. 参与激励参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。
美国加州的航天器生产公司，决定在圣诞节用火鸡作为员工的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。这看起来很美。然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到处罚。 当然，管理者不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同样大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器生产公司老板，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。面对这种情况，管理者要做的是——在每一只火鸡上放一张纸条，上面写着：“火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。” 但抱怨又继续发生，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择，其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理者发现有必要雇佣一个全职火鸡管理者！最后，这个一年一度的火鸡计划破灭了，而这时管理者又发现一些员工竟然从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 这就是“公平”奖励的后果。它达到了公平奖励的目的了吗？显然没有！它既没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题的出现。同样的奖励，看上去很公平，其实它并不是。 因此，如何鼓励和奖赏那些应该激励的优秀员工是一个重要的课题。 首先，着重奖励那些有突出表现的员工，做到“奖有所值”；二是要明白员工需要什么样的奖励，即“奖有所得”，奖到点子上；三是奖励要有所突破，有所创新，奖出“新道道”。
常见员工激励手段1. 榜样激励给每个团队都找到拥有优秀领导力的主管，借助其出众的领导才能及专业素质，为员工树立行为标杆。管理者是下属的一面镜子，往往从一个管理者的言行就可以看出整个团队的风格和战斗力。管理者是员工的模仿对象，因此管理者首先需要做到能自我激励，塑造精明强干的职业形象。遇到员工解决不了的事情，能做到身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情。2. 目标激励人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。目标激励的前提是明确公司战略目标，才能用这个共同目标引领所有员工，让员工对企业前途充满信心。制定目标时，要做到具体而清晰，跳一跳就能够得着。而且目标的实施路径也要非常明确，组织员工一起将公司目标分解成了每个人的目标。OKR目标管理体系就是为了更好地实施员工目标管理，从而实现有效的目标激励。3. 授权激励重任在肩的人更有积极性，因此有效授权是针对优秀员工的重要管理工具。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升下属工作能力和积极性。刚开始晋升到管理岗位时，出于新鲜感和安全感，管理人员不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都没能摆脱这种状况，就会导致团队士气低落，整体效率大幅度下降，严重的甚至会导致核心员工整体离职。这个很考验管理人员的心胸气度，尤其是因为业务能力强晋升上来的主管，更容易陷入这种状况不能自拔。管理人员需要学会通过流程学会管控，通过上下游协作解决监管的问题，更多是在关键节点上把控质量。
比如，以两市每股收益最高的航天信息(47.13,0.14,0.30%)(600271)为例，公司业绩达到2.41亿元，但前三名高管人员年度收入总额仅为64.32万元，人均22万余元；相反，科龙电器的业绩亏损，但当年其高管的最高年薪高达1报分析)。所以，企业间的贡献度比较，影响因素十分复杂，有规模、行业、战略、文化、机制,甚至还有人为的影响因素。
