比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。 3、员工持股总额及分配。 这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3： 对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。
员工激励的方式有很多种，物质只是比较直接的一种，但也是最容易失效的一种。尤其是在对待关键员工时更是如此，他们更多在意的是自我的一种愿景实现和自我价值体现，因此，在对他们进行激励时除了体现心以外，还需要体现出充分的重视。例如，对突出表现的员工进行公开表扬;在掌握了员工详细情况后，对员工进行针对性的指导。也许就是一次与员工的促膝而谈，都能比给予丰厚的物质奖励取得更好的效果。 其实，员工激励也是管理者与员工博弈的过程，双方都需要去平衡。之前听过一句话觉得非常有道理：员工是否幸福来自于其期望与现实是否相符。如果相符或者在可接受的范围内，员工就会感觉比较幸福，就愿意留在企业中，反之则因为缺乏幸福感容易流失。因此，管理者在制定员工激励措施时，不妨先想几个问题：员工的目前期望是什么?员工大的未来期望可能是什么?企业目前能够提供什么?企业未来可以提供什么?回答这些问题，是员工激励有效实施的一个前提，否则容易造成“南辕北辙”的现象，最后双方都不满意。
“他们做目前这份工作会有所成就吗?如果公司能提供一份有意义的工作和取得进步与成就的机会，那就很有激励作用。” Lo主张充实工作内容，使人们感到自己发挥着重要的作用，也许还可增加他们的责任。“许多公司实际上都在这么做。在成本更受关注的环境中，你希望每一个岗位有更多产出。重新规划对于个人和公司都有好处，因为重新规划迫使两方注视每个个人能奉献多少。”但是，这会被误解为任务加重工资不变吗? Lo认为不会。丰富工作内容不意味着增加工作量。但是个人十分关注自己在为哪一类公司工作。他们会问，这家公司对行业或地区有责任感吗?这家公司是不是只为挣钱?认真的个人愿意为有长远打算的认真的公司工作。认真的个不会轻易跳槽，因为他们不知道是不是跳到一艘正在下沉的船上去。 Gram也主张开发人的潜能，提高职工的参与度，但是她反对增加工作量而不相应增加工资。她说：“你不能玩皇帝的新衣那一套。如果事情明显不是那么回事儿，你不能装做当然是那么回事儿，那样做会失去可信度。但是，你当然应该寻找机会，让关键人员做出更大贡献。如果这意味着增加工作量，公司就应调节个人的工资收入 。” 香港Davidson & Associates (D&A)是家新职业介绍和职业战略咨询公司，该公司的总经理Jon Rittger说，他的公司有时受雇制订整体人才规划和为留下的职工进行个别职业咨询，尤其在公司结构改组或合并以后承担这类工作。“在合并以后，你要考虑两个公司的两种企业文化，并设法创造一种新的企业文化。在结构改组以后，你必须帮助个别职工调整适应新的工作要求和不熟悉的职位。他们可能很习惯原来的职位，难以完成过渡。这时候就需要管理培训发挥作用了。
对于缺乏人才的中小企业而言，基数小但发展快、缺现金而潜力大，因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才，因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才，这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限，而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。 但是，中小企业股权激励也存在着巨大的风险。当然，对于那些欧美成熟市场经济国家的中小企业，一方面国家具有明确的法律规范、同时社会具有公司治理文化传统、还有大量的中介机构服务，股权激励可以规避诸多风险。相反，由于国内中小企业往往操作不规范，而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划，因此往往为将来的种种问题埋下隐患。 比如，某企业引进了一位著名职业经理人，根据谈判，经理人拿出80万现金获得了几位大股东向其授予的15%的股份;但是，开始工作之后才发现现有股东与该经理人的经营思路和管理风格存在一定差异;经过将近两年的磨合以后，虽然配合逐渐成熟，但显然两者仍存在诸多问题，企业发展也并未取得预期业绩;在此情况下，经理人选择退出，并与股东就退出价格问题进行了谈判，企业支付了较进入成本更高的赎回成本，而且对企业经营也产生了一定影响。 通过这个案例，可以发现，股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。 1、选对人 什么样的人才能获得股权激励?能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。 从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。
