和第一曲不同，激励对象获得的奖励，不是以股份分红为主，更多是集中在股价上升带来的巨大收益。此时，给予激励对象购买本公司股份的权力便成为主要的激励方式，获此权力的激励对象可以在期权计划约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股份。另外还有一种方式，企业家和激励对象协商，减少激励对象的薪酬，用公司股份来支付。这种模式下，激励对象的付出越多，将来获得股价上升的回报也就越多。 现在，很多民营企业还没有上市，也有的企业在实施激励计划中使用的是非流通股票。缺少股票市场价格的衡量，每股净资产值是比较有效的评价指标。但是，也不能忽视被激励者因为过于关注净资产变化，而不重视其它业绩指标，影响企业的发展。 第三曲： “1 + 1 > 2” 企业发展到成熟期，企业规模的扩大意味着人员的增长，激励的范围也相应扩大。和前两个阶段不同，企业每年利润的绝对值较大，可以提取部分利润用现金实施激励。这样，企业家就可以选择更多的激励模式。这个阶段，企业需要考虑两个方面——激励的方式和时间。方式是指采用股票还是现金实施激励，时间是指受益人在短期内获得奖励还是长期获得奖励。根据这两个维度，激励模式也有四种主要的形式。 对于下面四种类型的激励模式，企业家可以将现金和股份激励相结合，减轻使用现金给企业带来的现金流压力
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，又可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。 到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给予的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位，是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就“奖”到位。
它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保奖金在不同评价等级间有足够的差异;长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产收益等。对于企业高级经营管理人员来说，他们的薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种即定的业绩目标，此外，年终奖金也常常发挥非常重要的作用。而对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员，有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。 如何建立有效的奖金计划 企业的战略决定所有资源的配置，奖金发放是否支持企业的战略，是检验其成本有效性的唯一标准。组织绩效可变程度的相关性决定了奖金发放的力度和规模，若组织绩效具有低可变性，企业总体绩效很少大起大落，对于那些个绩效不稳定或目标不断变化的员工，高奖金的方式有利于稳定个人绩效从而增加组织绩效;而对于总体绩效出现常规性大起大落的高可变性企业，奖金的额度应小一些，降低员工的收入风险有助于稳定员工队伍。
经常有朋友问我，你讲了那么多激励方法，哪一种是最好的呢？我向他们讲了这样一事件。 代，美国企业生产率低下，经济增长停滞。相比之下，日本企业生产效率高，而且经济增长率高。当时美国学界都在研究“为什么日本企业效率高”，“为什么日本增长世界第一”。于是有经济学家和管理专家到日本考察日本企业。他们发现，日本企业普遍采取了分享制这种激励方式，这种制度把员工的利益与企业整体利益联系在一起，有效地激发了员工的工作积极性。美国人认为，分享制是日本企业高效率的秘密武器。他们回国后宣传日本的分享制。哈佛大学经济学教授魏茨曼曾写过一本名为《分享经济》的书，认为分享经济是最有效率的经济。该书当时被称为“自凯恩斯以来最好的经济思想”。在这些专家的倡导之下，个别美国企业也试行分享制。结果却出乎这些专家意料之外，试行分享制的企业无一成功。 为什么在日本成功的分享制在美国并不成功呢？原因在于两国的文化与制度背景不同。日本是东方文化传统，崇尚集体主义，企业员工都有一种企业荣、个人荣，企业发展、个人受益的思想。这时分享制就可以把员工个人利益与企业整体利益联系在一起。同时，日本企业实行终生雇用制，员工相信可以等待到分享企业成功的好处。美国则不同。美国是西方文化传统，崇尚个人主义，以个人利益为中心，同时企业实行合约制雇佣制度，员工的流动性大。在这种背景之下，员工不会等待企业成功之后再分享利益，要求即时回报，效率工资就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美国的失败说明，某种激励方式的成功在相当大程度上取决于其环境。这就是桔生淮南为桔，生淮北则为枳的道理。 激励机制的原理是共同的，简单的，即从人是利己的这一前提出发，把个人利益与个人业绩联系在一起，按贡献付酬。
