为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
到这个时候，再想纠正回来，除非主管具有极强的勇气魄力而且深谙人性，否则也只能望洋兴叹了，因为此时主管面对的就是整个团队的阻力了。小结人之所以能被激励，首先是帮助员工找到了努力的意义所在，然后他们才会做好牺牲和放弃的准备。管理人员必须实现从被激励到自我激励的跨越，而且要把尽可能多的员工指引到这条道路上来，让他们学会自我激励。信任不是激励，但它是激励的前提和基础。信任缺失的时候，激励是徒劳的，实际上根本无从谈起。很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化项目无法实现预期效果，有的甚至呈现出负面效果，关键在于他们几乎从来没有预先考证一下信任的基础是否牢靠。重视和建立信任，真正需要的是坚定持久地从自身做起，从严格兑现自己许下的每一个小小诺言做起。真正的员工激励不仅仅关乎钱，甚至可以说那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。那它们是什么？它们应该是每个员工都会珍视的愿景、责任、自豪感、荣誉感、习惯、团队凝聚力。
奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。 激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
人们需要知道从你那里能期望什么。在劳资关系中有这么一种说法“愚弄我一次，是你无耻；愚弄我二次，是我丢脸”（出处不详）。你可以成就员工们成功的一天。 是制度，而非魔术 主管们经常问：“我应该怎样激励员工？”这是我遇到的最常见的提问。问题提得不好，应该问：“怎样创立一个工作环境使员工们乐于为工作目标和内容发挥主观能动性？”这个问题我能回答。总的来说，你知道应该做什么，你也了解什么激励着你。只是你没有一贯自律地实践你对动力的理解。 不断学习与尝试新思想 竭尽所有资源用于教育和培训。你可以聘用一位内部培训员，或到培训公司或学院、大学等寻求外部培训。如果你的公司提供教育辅助计划，应充分利用之。如果没有，可以和你的人力资源专家们讨论创建一个。不断学习的能力将使你能够在你的事业中、在未来十年我们将遭遇的变化中不断前进。 至少，你会愿意学习主管和经理的职责、角色，以及怎样： 也许你会问，以上这些和激励士气有什么联系？非常密切。你越能自如和自信地完成以上各项，就有越多的时间、精力和能力可以投入到员工身上，用于创造一个能够发挥员工主观能动性的工作环境。你可以成就员工们成功的一天。 为员工留出时间 每天留出时间与你管理的每个人交流。经理们可以每周抽出一小时留给向他们直接汇报的人。多年来，许多研究表明：花时间与主管积极交流是工作动力的一个重要因素。在公共日历上标出季度绩效发展会议的时间，人们就知道你何时有时间专门关注他们。你可以成就员工们成功的一天。 关注人们的发展 大多数人想在工作中学习、发展他们的技能。无论出于什么原因：升职、换工作、新的职位或者是一个领导角色，他们都会感激你的帮助。
