1、福利是什么 员工福利是指在相对稳定的货币工资以外，企业为改善员工及其家庭生活水平，增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等分配形式。通常包括以下类型： 基本补贴：膳食补贴、住房补贴、工龄补贴、交通补贴、通讯费补贴、节日慰问金、独生子女费、旅游补贴、基本门诊免费医疗等。 假期：法定假期、公休假日、春节假期、婚假、产假、哺乳假、丧葬假、病假、工伤假、探亲假、年假等。 社会保障：社会保险(养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险)、商业保险、住房公积金、退休补助、企业年金等。 劳动保护：工作服、免费体检、高温津贴、取暖费等。 工人特殊补助：工龄补贴、大假补贴、全勤奖等。 关键人才补助：住房补助、工龄补贴、汽车补助等。 中高层管理人员补助：购房免息贷款、购车免息贷款、汽车费用补贴、公费医疗等。 外派常驻人员补贴：安家费、随迁费等。 特殊情况补助：工伤补助、重大意外伤害或疾病补助、在职期间死亡补助、家庭困难补助等。 奖励：合法节税、股权、期权、利润分享、培训等。 其他福利：水电补贴、儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、咨询服务(职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等)、子女奖学金、购书卡、旅游等。 2、福利究竟是保健因素，还是激励因素? 赫茨伯格的双因素理论认为影响员工工作态度的因素包括两种：一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素;另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。
无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。 管理小贴示：“金鱼缸”法则。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度，从而强化领导者的自我约束机制，也保证的管理的公平机制。 激励宝典二 金钱＋精神 金钱是对员工强大的物质激励，这种物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。当然仅有物质激励显然是不够的。根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。 管理小贴示：例如某企业，对各部门年轻人组成的新产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激励，小组成员的奖金是一般员工的2—3倍，而且是按月刺激，达到指定任务就给奖励，任务全部完成后还要追加。二是精神激励，主要是高层管理人员对这些年轻人给予充分重视，给其重大的任务，为他们创造良好的工作环境，让他们的潜能得到充分发挥。这两种方式相结合取得了很好的效果，企业的研发速度大大加快，占领了广阔的市场并获得了高额利润。瞧，这便是一种双赢！
在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
在压缩机构以后，雇员们会感到，管理层已不值得信赖了。恢复信任和尊重是至关重要的。你必须拿出实实在在的证据，说明你想以不同的方式管理各种事务。你需要确保人们感受到管理层对此是诚实的、开放的，并采用适当的复杂的交流方式来实现这个目的。让他们感觉到，他们是公司需要的人. 在处理冗员之后，留下的雇员会有一些问题需要解答，Ng说。“首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失?他们不希望看到收入下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化?如果他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。” 多数人力资源专家认为，承认是公司重获成功的关键。Ng说，“主要雇员并不只对物质收益感兴趣，它还涉及一个心理问题。心理与物质六四分。”工资当然起作用，但不是简单的数量问题。Wong认为，首先“确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们因为报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。与个别职工交谈，让他们知道他们的收入按市场情况处于哪个档次。如果表现出色者收入高于市场水准，要告诉他们。” 但是报酬不是事情的终局。“报酬是满意因素，但可能不是激励因素。然而，报酬能够压制动力，并使每项激励计划彻底失败。所以，首先处理好物质问题很重要。”然后，依据Wong的观点，雇主应该关注培训。“要确保雇员拥有他们需要的能力。裁减培训预算是很愚蠢的。职工需要成为多面手，以便面对结构改组的新的挑战。如果有人辞职，你来必招新人取替。
