此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。
对于缺乏人才的中小企业而言，基数小但发展快、缺现金而潜力大，因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才，因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才，这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限，而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。 但是，中小企业股权激励也存在着巨大的风险。当然，对于那些欧美成熟市场经济国家的中小企业，一方面国家具有明确的法律规范、同时社会具有公司治理文化传统、还有大量的中介机构服务，股权激励可以规避诸多风险。相反，由于国内中小企业往往操作不规范，而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划，因此往往为将来的种种问题埋下隐患。 比如，某企业引进了一位著名职业经理人，根据谈判，经理人拿出80万现金获得了几位大股东向其授予的15%的股份;但是，开始工作之后才发现现有股东与该经理人的经营思路和管理风格存在一定差异;经过将近两年的磨合以后，虽然配合逐渐成熟，但显然两者仍存在诸多问题，企业发展也并未取得预期业绩;在此情况下，经理人选择退出，并与股东就退出价格问题进行了谈判，企业支付了较进入成本更高的赎回成本，而且对企业经营也产生了一定影响。 通过这个案例，可以发现，股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。 1、选对人 什么样的人才能获得股权激励?能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。 从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。
1. 强化努力与绩效的关系员工努力了就一定能得到高绩效吗？大多数时候答案是否定的。很重要的因素是他们努力的方向不一定对，缺少必要的指导和技能。不管他们多么努力，绩效也不可能很高。此时，需要管理者优化业务流程，对作业进行适度标准化，让员工按照标准动作和规范努力工作，就能获得一个还不错的结果，从而获得非常强的安全感。还有一种更常见的情况，很多员工因为被放错了位置，往往是在用其所短，此时自然也难以让努力得到合理绩效。此时，主管及时帮助其调岗非常必要。2. 不断提高绩效评估的透明性为了解决这个问题，需要建立非常明确的考评标准。要让员工相信他们做出的贡献，一定可以反映到绩效评估中去。即使是价值观这样的定性考评标准，也需要尽可能采用可衡量、可执行的评估标准，而不要采用很模糊的标准。例如价值观上只是强调员工对公司的“忠诚”，而没有明确的评价标准，就会让员工觉得努力再多也不一定能得到更好评价。此时导致的结果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍马、小团体主义盛行，要么就是洁身自好、远离纷争，实在看不惯的就干脆离职了，眼不见心不烦。与此对应的是，把对公司的忠诚分解成评价要素，例如客户需求导向、注重团队协作、积极维护企业品牌声誉、敬业乐业，就让“忠诚”落到了实处，而不至于让“忠诚”评价沦为弄权的工具。为了进一步减轻主观因素的影响，每个部门都可针对每个考核项进行典型行为定义，只有做到了这些行为并达到指定结果的才算是真的达标了，才能获得相应的考评结果。3. 强化绩效与报酬的关系要让员工相信高绩效必然带来高回报。如果公司大部分员工认为绩效与报酬之间没有直接关系，而是主要取决于主管意志，低效就成了必然结果，而且会逐渐形成”劣币淘汰良币”的状态。
4月，盛大网络上上下下都在为纳斯达克上市忙碌着，其新任总裁唐骏更是马不停蹄地出现在各种场合。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。在新华信近年接触的企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但是，在企业中激励方案“种类多、实施少”的现象一直都没有改变。问题的关键在于是否遵守了那些显性和隐性的规定。 在马路上能否行车顺利，第一要看的就是红绿灯。“红灯停，绿灯行”，短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规则。谁违规了谁就要受处罚。如果造成巨大交通事故，那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此，激励亦是。在激励的道路上，同样有着各式各样的红绿灯管理着“交通”。企业的激励方案能否顺利通过并且有效实施，关键在于你是否真的看清了红绿灯。 企业财富vs.个人收益激励机制的实施方是企业，参与方是激励对象。这两大阵营的利益成为审核激励方案的第一关。 企业的背后无非是企业家、国家，即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情，推动企业高速发展；同时，他们也不希望因激励计划而造成企业财产大量外泄，阻碍企业正常发展。因此，“钱”、“股”结合就成为比较合适的激励方案。在企业中，实施高管激励计划无非是用现金或者股份。现金，提自企业的利润，过多会使企业遭受现金流压力，影响到正常的运作和发展。股份，则是来自财产的所有者，多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了，控制少了，回头再看的时候才发现，眼前的企业已不再跟自己同“姓”了。既然用钱和用股都不宜过多，那么就实施“1+1>2”的方法，两者结合起来取长补短。
