通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力
从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
◆典型激励
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。
比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 ◆关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。
激励与保健因素
赫茨伯格发现使职工感到满意的都是工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会导致不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、更大的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。因此管理者需要认识到保健因素是必需的，不过它达到一定程度后就不能产生更积极的效果，而只有增加激励因素才能使人们有更好的业绩表现。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
我们能否不受外界的任何影响，完全按自己的意愿工作？回答既是肯定的，又是否定的。 谓其肯定，当然是有前提的，那就是你必须有“宁死不吃嗟来之食”的勇气。道理很简单，因为个人的意愿不可能完全符合市场的需求。如果你硬要反其道而行之，那么，很可能成为这个世界的“孤独者”，历史上诸多著名的音乐家、科学家、作家、画家莫不如此。这便是按自己意愿工作的结局。
在今天“以顾客为导向”、“以顾客的需求为价值取向”等口号的“导向”下，我们必须“不完全按自己的意愿”工作，我们必须跟着市场的需求走。这大概是不被淘汰的唯一出路。 既然如此，我们就不得不经受部分甚至全部地违背自己意愿或想法来工作的痛苦，而且，这种痛苦是持续地、每时每刻地缠绕着我们。也正因如此，我们必须为付出这种痛苦的代价而获得报酬。当然，这种报酬可能是物质的，也可能是非物质的。 首先，这种报酬是多样化的。除了传统的提高薪酬、增加福利等方式，现如今的专家们又提出诸如工作丰富化、授权参与、培训提升、职业生涯管理等新花样。
总而言之，所受的痛苦愈甚，所得的报酬就越高。比如高级经理人的高薪，就缘于其所受的痛苦较多，当然，也可能随着时间的推延，他对所受的痛苦逐渐麻木不仁了。其次，这种报酬的效用是递减的。笔者曾在本版撰写了数十篇有关薪酬的文章，其中阐述最多的便是报酬对人们的影响力。现如今，随着人们固定收入的增加，对收入激励的感觉日趋淡漠，于是乎对报酬的满意度也越来越低。对企业而言，每年的加薪已是不堪重负，但对员工而言，可能只剩下“聊以抵冲物价上扬”的感觉了。 其实，薪酬专家早就意识到人们对报酬满意度的逐年降低。这就好比现在的人吃红烧肉，虽然佐料的质量越来越好，但大家仍感觉味道大不如前。
