作为一名成功的管理者，必须学会有效地激励下属。
笔者看了一篇《碗底红烧肉的启示》的文章，觉得很受启发。文中说，一位老板接到一桩业务，有一批货物要搬运到码头上去，又必须在半天之内完成，任务相当重，但他的手下只有十几个人。第二天一早，这位老板亲自下厨做饭，并为每一位伙计盛好了饭，亲自捧到他们手里。他的伙计王像往常一样拿起筷子要吃饭时，才闻到一股诱人的红烧肉的香味。伙计王用筷子将饭扒开一个小洞，看见了碗底的三块油光发亮的红烧肉，没有出声，默默地吃起来。
伙计王觉得老板看得起自己，干活非常卖力，而其他的伙计干活也特别卖力。伙计王问伙计张：“你怎么这样卖力？”经过沟通，他们发现：原来老板在他们每个人的碗底都放了三块红烧肉。 同样是几块红烧肉，同样是这几个人在吃，假如老板是为他们所有的人盛了一大盘红烧肉，这些伙计干活可能就不会这么卖力。因为，我们每个人内心深处都有获得“与众不同”的尊重和待遇的需要。
大体来说，一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期三个阶段。伴随着民营企业的发展，激励机制实施道路上也书写着三部曲。
第一曲：“我的就是你的，你的也是我的”
何谓“激励”？在创业之初，企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。通过这种方式，激励对象既是员工又是主人，企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。如果是共同创业独当一面，可以个人出资入股，这样不仅使企业有更多的资金用于发展，也使激励对象和企业实现了风险共担、利益共享的双赢局面。而那些对企业发展非常重要的技术型人才，则按其贡献大小以技术入股。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。
通过股权激励，激励对象不仅是被雇佣者，更多的情况下成为了企业的合伙人。但是，这种方式也存在一定问题。一方面，刚创立的企业资产较小，激励对象往往能够获得较多股份。有了这些股份，激励对象在企业决策上自然有了发言权，他们有可能会为了增加自己的短期收益而放弃企业的长期利益。另一方面，在企业创业初期实施激励，约束机制较少，随着企业的发展，早期的激励可能会妨碍企业的发展。鉴于这些问题，企业家需要把握好实施激励计划的时间段，确定激励对象的入股比例，明确激励的实施细则。 第二曲：今天的付出 = 明天的收获 度过创业的艰辛时期，企业迎来了快速发展的“春天”。业务的快速发展，并不能使企业从利润中提取大量现金用于激励，股份还是这一阶段最主要的激励手段。
作为管理者，您一定关心如何赢得优秀的员工。而员工则希望自己的成绩和努力得到认可和奖励。于是，很多管理者希望通过奖励机制来激励员工，这虽是出于好意，却往往不能满足员工的实际需要。 有针对性地推行奖励机制 如果您的员工对于奖励机制毫不知情，那这个机制再完善也毫无用处。因此，您不要等员工询问，而是应该主动推行这个机制。
１、设定具体的要求
２、针对员工个别推行奖励机制
３、告诉员工哪些成绩是现阶段最得到重视的
４、奖励自发的、高涨的工作热情
５、只有在实现目标后才进行奖励
６、 根据员工的努力程度给予适当的奖励
尤其是在互联网公司，尊重激励有利于保护员工个性，这个对保护员工创造性非常有帮助。因为业务复杂性很高，涉及角度和方面非常庞杂，主管很难做到面面俱到。而员工创造性参与工作，往往可以起到意想不到的效果。
沟通激励管理者与下属需要建立高度互信的关系，最佳途径就是有效沟通。
沟通是激励员工热情的法宝，也是相互理解的必经之路，因此下属的干劲可以说就是靠主管“谈”出来的。管理沟通大多数情况下都是失败的，最常见的问题是知情权控制、场景不合适、信息量不对称等。往往因为管理人员的不专业，再加上员工因为安全感导致的抵触情绪，沟通往往不欢而散。首先管理者要化解知情权控制问题，让员工有机会参与决策过程，尤其是与员工切身利益紧密相关的问题，例如考核、晋升等问题，要给予他们足够的知情权，做到公正、公平、公开。再就是创造更合适的场景进行沟通，日常吃饭、团队建设活动、兴趣俱乐部都是不错的选择。
互联网公司都会提供团队活动经费预算，团队内部聚餐、跨团队聚餐以及团队活动都可以拿着发票报销，没花完的自动作废。为了解决信息量不对称问题，主管首先要做到平时就积极共享信息，让员工充分了解业务情况和所需知识储备，也让员工时刻了解到自己的期望——这样在需要深度沟通的时候，员工就不会感觉很突兀，甚至这种沟通就是个形式，变成双方交心的契机。
信任激励所谓“士为知己者死”，主管与员工之间需要肝胆相照。
主管在哪个方面信任员工，也就是在哪个方面为他勾画了行动的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任。而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。当然，信任员工的前提，是首先要保证招聘进来员工的素质值得信任。反过来看，通过逐步宽松的管理环境，其实也更能掌握员工们的本性和自我管理能力。
