年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有管理者员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更条理清晰。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚信： 只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。
一、合资企业中的跨文化差异现象合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。故事：回答的方式飞利浦照明公司某区域人力资源副总与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。这位老外副总怎么这样咄咄逼人？谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。二、合资企业跨文化差异的研究归纳根据德国学者帕特里希亚.派尔-舍勒的研究归纳，中外合资企业中的跨文化管理问题主要包括：1、人事管理方面的跨文化问题难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的枪打出头鸟问题；对职位基础的错误理解；因裙带关系引起跨文化冲突；培训和进修体制中的机会主义问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的共同管理原则引致的跨文化问题；领导中的压抑效应导致自立机制。
狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。狭义的文化是需要通过学习逐步掌握和拥有的，旨在于提高个人的素质和技能。 1.2.2企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，他们都是企业物质文化的主要内容。 1.2.3企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。 从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。海尔总裁张瑞敏在一次员工大会上，当着众人的面将100多台电冰箱砸烂。这就是企业家的行为,也正是这一砸,才砸出海尔这块响当当的牌子来.还有企业模范人物的行为:大庆油田的王进喜,对待工作可以说废寝忘食,无私奉献。 1.2.4企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 1.2.5企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。
当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”2．创新既有价值观战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟组织的价值理念有关，因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观，它虽然是可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石，因此在战略变革之前进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新阶段,战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
