从一定意义上来说，公司核心价值观的提炼过程比贴在墙上的文字陈述更为重要，或者换句话说，提炼的具体方式比提炼的后结果更为重要。然而，提炼过程对了，只是企业价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观真正落地并起到其原本应该起到的作用，还有另外三个重要的、不可或缺的条件。
价值观与资质模型
企业的价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”(“胜任力素质”、“资质”)。自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明(上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国的IBM总部、英国的联合利华总部和中国的华为总部将其企业员工坚守的价值观系统地细化为员工行为细则的一个个高低不同的等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进、更新其模型)。
由于阿里巴巴的核心企业价值观已经在媒体上公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看，这些被神叨叨地称之为“六脉神剑”的价值观似乎并没有什么神奇的地方，无非是“诚信”、“客户”、“激情”等老掉牙的内容。但你若愿意花两分钟时间细看一下的话，就会发现这个企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例。可能70%以上的中外企业的核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：
·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
·积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。
·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。”
再细看这五条描述，不但其“主干”都是行为动词，而且，这五个系列的行为，都是有“等级”区别的!“发表”、“参与”、“支持”的级别高于“融入”、“接受”、“配合”;以主人翁的精神去影响、改善团队的行为，又高于在“对事不对人”的原则指导下和不同类型的同事合作。
将企业价值观细化为资质，这活儿看似简单，真要做起来，才知道其实很不容易。只有亲身做过的，才知其中甘苦。这几年我服务过的企业中，有请了咨询公司，脱了两层皮之后才勉强做成的;也有HR总监在“自力更生”的过程中暴露出了自己专业上的“庐山真面目”，其拼凑的资质模型和自己的乌纱帽一起被老板给拿下的。前几天，一位已经“被换岗”的前HR总监还向我感叹：那可真是个技术活!要早知自己不是那“金刚钻”，干吗主动请缨去揽那“瓷器活”呢!
价值观与绩效考核
一提到绩效考核，恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标，而把他们学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。在商言商，企业确实不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西，在企业里基本都属于“清谈”、“扯蛋”，都不会真正受到重视。当然，这也包括被大家在口头上公认为“重要的”企业核心价值观。
在今天的商业背景下，若想让企业价值观真正落地，必须在把价值观行为化的基础上，将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去，并赋予其相当的“权重”。阿里巴巴在这方面的实践同样值得参考和借鉴：员工奖金的数量，不仅取决于其财务指标的完成情况，同时，还为他们在落实那六项核心价值观方面的表现所决定。而且，两者的比例各占一半!
对核心价值观的作用，马云可能是中国知名企业家中重视的人。但对阿里巴巴员工的日常行为起决定性作用的，不是马云在这方面说了什么，说得多重，而是阿里巴巴在这方面是否有实质性的措施或策略。试问，要想让员工把企业的核心价值观真正当回事，还有什么比在绩效考核中把企业价值观的落实与财务指标的完成放在“半斤八两”的位置上来得更有效呢?为了保证上述文字的真实性，我前些天还在一个会议上当众请教了阿里巴巴的前CEO卫哲。说到阿里巴巴对核心价值观的重视以及该公司绩效考核的“体制”，他侃侃而谈，赞不绝口。卫哲先生离开阿里巴巴已有几年了，而且他“退役”的背景在中国也是妇孺皆知的。他至今还对阿里巴巴有如此情感，令人感叹!
允许我稍微跑跑题。今天中国环保问题的解决，与各级政府口头上、书面中是否强调其重要性关系甚微，而与环保指标与官员的“政绩指标”是否挂钩关系极大。我可以打赌，一旦中央政府在考察各地、各级官员的政绩时，把“污染下降指标”放到与“GDP上升指标”同等重要的地位上，中国环境问题的改善就指日可待了。
价值观与老总表率
毋庸赘言，企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的诠释。没有人是傻瓜，大家都会有意无意地对老板“听其言，观其行”。只有老板的言行与其倡导的企业价值观“保持一致”时，公司的价值观才有可能成为众人的行为指南，否则，则只是骗人的标语口号或员工饭后茶余的谈笑资料。在“上梁不正”的情况下，企业价值观的陈述越是美妙而动听，价值观的宣传越是频繁而广泛，“下梁歪斜”的程度则一定更为普遍而嚣张。这方面的例子，我们见的难道还少吗?
还是提供“正能量”吧!去年11月的“财富”杂志上，英特尔副总裁方之熙给读者讲了一个安迪•格鲁夫的小故事：在英特尔高速成长的上个世纪90年代，有一些不尽人意之处。比如说每次进出公司，按照规定，都有保安来检查员工的包，大家当时对这个规定普遍反感。但有一次方先生在排队的时候，发现格鲁夫本人就排在他前面，而且，作为公司的大老板/创始人，他竟然也像众人一样接受安检。从那以后，当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“这就是我见到的安迪•格鲁夫”，方之熙写道，他“用不特立独行的方式让你震撼”。“安迪•格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌;他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权……”
去年年底，我与一些“阿拉善生态协会”(中国当前规模、治理的企业家民间环保慈善组织)的同仁一起去深圳参观考察著名的“华大基因公司”。期间，感受到公司各级管理人员对其创始人/一把手汪建有着从心底里发出，而非牙缝里挤出的崇敬。问及原因，有人告知一件“小事”：汪建先生的办公室在7楼，而他，从来是走楼梯的。整个公司里，就数他电梯用得少。汪建先生谈论环境保护时，说古论今、引经据典，我等听众不断点头，频频鼓掌;然而，他本人的以身作则，则对大家更有感召力、影响力。
哈佛商学在线观点
GE现任CEO伊梅尔特上任第四天便赶上了“9·11”事件，从天而降的巨大灾难让整个美国都沉浸在悲痛之中，当天GE保险亏损6个亿，且随着航空业的一片混乱，引擎订单也遭随之下滑……当纽约股市从新开盘时，GE股价下降了11%。面对外部环境越来越多的不确定性，伊梅尔特认识到，“我看着9·11事件之后的世界，意识到在下一个10年或是20年里，不会再有那么多的顺风。市场将变得更加全球化……我们不得不改变公司”。
改变什么以及如何改变是伊梅尔特必须要做出的决策。伊梅尔特在接受David Magee(《伊梅尔特的通用之道》一书的作者)访谈的时候说道，“诚信、业绩、变革是GE的核心价值观，十多年的时间里我们非常努力的保持着，这些必须要坚持。”那么，要改变的是什么呢?伊梅尔特选择了对价值观实现方式上的突破。
在“中子弹杰克”的时代，GE的经营思想是通过兼并收购的外延式增长，实现行业地位的“数一数二”，这一过程产生了在人员、架构、流程、产品方面的大量调整，因此在企业价值观上强调变革促使了领导者更加积极地看待变化，并由此提出了与之对应的领导力素质要求:活力(Energy)，激励(Energize)，决断力(Edge)，执行力(Executive)，激情(Passion)。该模型强调了如何在变革环境中保持积极的心态和付出坚持不懈的努力。
面对过去塑造了近20年的领导行为要求，伊梅尔特认为已经到了需要调整的时候。他认为，只有依靠不断的创新——而不是外延扩张——才能够适应新的环境，并获得成功。基于这样的考虑，他对变革赋予了新的含义，即依靠创新实现有机增长。为此，他和GE的高管们研讨出在新的形势下对领导者的素质要求，这与二十年前的素质要求有很大的差异。
为了促使新的领导力行为得到充分的贯彻，伊梅尔特还亲自领衔开发出全新的领导力发展项目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。哈佛商业评论2009年1月的文章《GE如何让团队变革》，对LIG项目有着详细的描述。
LIG项目已经成为GE业务运营环节中的“规定动作”：每年GE的管理层都会在克劳顿村举行战略会议和组织人才发展会，在会议上确定新战略以及需要发展的组织能力，两个会议完成后紧接着就启动LIG项目。
项目开始前，所有参加的领导者都必须完成“创新环境评估”，评价领导者是否用自己的行为去践行了领导力素质的要求，推动了组织的创新。这项评估在很大程度上促进了领导者对GE新的领导力素质要求的理解和应用。在接下来的几天内，领导者边学习边研讨如何用创新的方式帮助组织实现新的战略目标，并着手制定计划。在几天的会议后，各业务单元要向伊梅尔特提交承诺书，将学习转变为行动。这一活动重新界定了对企业价值观的理解，并且有力的推动GE有机增长战略转型。
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