难在哪里
【转载】几年前退出企业管理层之后，每年都要接待大量经销商的拜访，除看望寒暄外，经常探讨的，就是这些中小规模批发商业企业管理者的出路问题。很多老板茫然地说，现在是越干越累，力不从心，日益跟不上发展要求。有的老板说，厂家的增长要求永无止境，我们早晚都要被淘汰。针对我提出的延聘职业经理人管理企业的建议，很多小老板感叹说，找一个合适的管理者真是太难太难啦!
回顾一下中国中小商企的成长道路，我们能清晰地看到这样一条发展轨迹：最初下海挖到第一桶金的商家大都是凭着胆量，扔掉原有的国企、集体所有制身份从商，那时候商海遍地是金，市场很不成熟，商品匮乏，“人无我有”就能摸出一条路;后来有了竞争，一些商家开始注重规模效应，加大投入，努力做到“人有我全”，靠产品丰富、保障能力更强发展起来;接下来，在20世纪90年代初市场进入无序竞争阶段，一些商家忍疼杀价，祭起“人全我贱”的大旗，靠着微薄利润杀出一条血路，成为胜利者;到了90年代末期，幸存的商家中有眼光的，开始注重选择品牌，走与知名品牌合作道路，努力做到“人贱我优”，通过品牌搭建的服务平台逐渐赢得比较稳定的销售网络，日益走向成熟。
然而，现实并没有像老板们想象的那样从此一帆风顺，伴随着中国市场经济快速融入国际和电子信息化手段日新月异，大部分知名品牌的生产厂家都对市场服务不断提出新标准，对经销商、零售商的管理和服务能力提出越来越严苛的要求，以此来应对更大规模和更高层次的竞争。很多靠着胆识、眼光、勇气、才智成长起来的中小商企老板，来不及喘上一口气，就被拖进恶补管理的新课堂，疲惫不堪，仍不时处于被淘汰的边缘。
四五年前，我就对大部分客户恳切提出了这个要求。我认为，拥有辉煌创业光环的老板们，一定要把企业交给年富力强、知识结构更完善、吸收新知识新手段更快速的经理人来管理，他们有更强的发展愿望，渴望找到更大的发展平台，能够与老板们优势互补，推动企业迈向新台阶。几年下来，部分老板兴奋地告诉我，我的建议让他们尝到了甜头，企业正在发生翻天覆地的变化。去年夏天，一位客户甚至扔下年营业额几亿元的企业跟我到欧洲转悠了20多天，无忧无虑，企业全靠经理人打理，电话都不多。但也有很多客户苦恼地告诉我：根本找不到合适的经理人。
难点之一，商家“庙”小，并且毛利率太低，根本不可能为职业经理人提供那么高的收入水平，有能力的人招不来，收入要求不高的人大多又没啥能力。
难点之二，请来水平高、能力强的经理人，与原有职工队伍融合困难。
难点之三，职业经理人大都爱跳槽，干得业绩不好，说走就走，毫无责任心;干得业绩出色，又被竞争对手高价来挖，一旦跑到同行业对手那里，就连客户都带走了，损失惨重。
难点之四，老板与经理人的关系难以处理，不是对老板唯唯诺诺，就是与老板各行其是，很难形成合力……
怎样找到合适的经理人
针对上述问题，我和很多客户进行了大量具体事例的对比和分析，找到不少症结所在，得出了几个重要结论。
曾经取得辉煌业绩的中小商企老板们，在企业发展到一定规模、向管理纵深迈进的过程中，囿于自身管理水平、管理经验、持续学习能力等，特别是面对新知识、新手段等管理要素对企业发展日益关键的大环境，必然要退居后台，必然要让年富力强的经理人接续自己的事业，这是中国式企业成长的必由之路!不走这条路，继续期望依靠企业家的眼光、胆识、才智等传统竞争要素来推动企业发展，在下一场竞争中很可能面临被淘汰的境地，无论多难，在这个问题上必须痛下决心!
2 这是一种普遍且合适的企业治理模式。
国内外大量成功企业的发展历程中，都闪耀着职业经理人的光芒，在上游制造加工业，以职业经理人为代表的管理方与投资方高度密切配合共同推进企业目标实现，成为一种普遍的企业治理模式。率先尝试把这一模式移植过来的中小商企，很多取得了巨大成功，证明这一模式是完全适合现阶段民营商业企业发展要求的，在这个问题上还要充满信心，并且有强烈的紧迫感。
3 互利、信任和协作三原则。
明确了上述前提，老板们别无选择，需要进一步解决的就是如何选择经理人、到哪里找适合的经理人、如何与经理人分工协作等技术性问题，其中最基本的是老板如何摆正与经理人的关系。我把这种关系归纳为互利、信任和协作三原则。
互利，就是要在形成利润增长的前提下，保障经理人的收益能够持续增加，例如，通过期权的方式使经理人能够与企业利益紧密相联。
信任，就是要身体力行地帮助经理人理顺与员工的关系、树立在市场中的威信、合理制定发展指标、支持管理决策等，特别要充分放权，能够在相当限度内有管理的自由度。
协作，就是在明确分工的基础上，老板们尽可能多地做好外围配合，比如，帮助管理团队营造更好的资金环境、政府环境、上游厂家环境，让经理人一心一意抓发展、踏踏实实搞管理。
4 经理人待遇的两个误区。
在聘用经理人的待遇问题上，要避免两种错误倾向：一是不愿意承诺给予较高工资标准，担心请来的经理人收入过高挫伤老员工积极性，总是抱着试试看、走着瞧的观望心理，往往容易形成相互猜忌;二是张口就承诺较高工资待遇，对管理人期望值过高，指望一夜之间企业巨变。由于管理改善需要一定过程和周期，在过程中容易怀疑经理人的个人能力，觉得投入产出比不舍理……
建议在制定合理保底收入的基础上，与经理人制定循序渐进的奖励激励机制，在企业收益中划分稳定增长的个人收益给经理人，让经理人在创造和发展中充分展示个人价值，并逐渐让经理人获得企业的期权，成为企业股权拥有者，把企业真正做成安身立命之所。要相信，有能力、有眼光的经理人，不会看重短期个人收益，会有长期战略高度，而紧紧盯着初始工资待遇的人，多半自信心不足，不是好的经理人。
5 企业小不是问题，关键是想不想做大、能不能做大。
很多老板说，我们的企业太小啦，连出色经理人都找不到，哪里谈得上这些协作配合问题?这其实掉进了一个悖论中，老板一定要从自身找问题，除了信任、信誉方面的问题外，比较常见的问题就是很多中小商企没有制定战略蓝图，不能让客户、上游厂家和员工了解你对未来的打算，不知道企业明天的梦想是什么，实现这些梦想拥有哪些优势，需要改变哪些劣势……企业小不是问题，关键是想不想做大、能不能做大，一个没有梦想的企业，是很难用当前利益留住出色管理人才的。
6 要看重经理人的品德和持续学习能力。
选择经理人不宜设置过高的门槛，不一定是本行业业务熟练的管理专家，也不一定是其他行业取得过出色业绩的企业家，而要根据自己的规模和目标实事求是地制定标准，在考察管理经验和知识结构的基础上，更要看重其品德和持续学习能力。品德，就是诚实守信、为人宽厚、严于律己、克勤克俭的工作作风，对于企业管理者来说影响着他的凝聚力、素和力、领导力;持续学习能力则体现在新知识、新手段、新方法、新思路等方面的消化与运用能力，比起学历来，持续学习能力关系到企业创新力和发展力，更为关键。
7 要做服务型和战略型老板。
老板与经理人之间的配合，要尽可能洒脱一点：多讨论方向、目标、政策，少管日常事务;多交流思想，少关心问题;多帮助解决困难，少过问具体矛盾;多在外面走走看看，少在公司开会讲话……做服务型老板，做战略型老板。让经理人教开手脚、责权清晰。
