很多创始人不重视这一点，导致公司长时间处于没有产品的状态，坐吃山空导致公司死亡。1998年初，奥利弗说服他的教授赞助他去硅谷考察三个月，在采访了硅谷多名创投人士，学术界人士之后，他发表了题为《美国最成功的初创公司：创业者手册》的毕业论文。IGV在德国时，参访了Rocket Internet，并专访了该公司多名前高管，及Rocket孵化公司的创始人。这是非常危险的想法，只有专注才有可能成功，创业公司缺人、缺钱、缺资源，集中全部资源专注于一件事都不一定成功，更何况分散资源。创业时想要活下去，初心要正第二个体会，起步的价值观和最后的结局。本文整理自万通董事长、长江商学院校友冯仑在小饭桌创业课堂北京站公开课联合活动现场的主题分享。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。不得不说，广告价值的毛利率高，交易价值的毛利率低（如果是实物的话）。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。招人是容易的，裁员是困难的，一夜之间招两百人，所有公司都会干，但是要裁掉两百人，几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间，一进一出的折腾往往就让公司元气大伤，处理不好直接有生死之忧。交易价值建立在一种连接之上，就算是具象的形式，都需要购买链接。公司的成长如同造宝塔，要一层一层的造，不可能造完第一层直接造第五层，公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，后果必然是灾难性的。比如盛大。还有一个就是翻译出版。但交易价值，是一个两方的商业模式，用户即甲方。创始人为什么更认同拼命创业。一个企业每年检讨一次，看自己守正了没有，把价值观坚持下来，这件事很重要，我们6个人无论是在一个公司还是不在一个公司，没有一个人因为经济问题成为“两院院士”。当时我是因为特殊事情出来做生意，发现成为一辈子的事，做了26年生意，每天都和第一天一样，一睁眼就是难题，一咬牙又过了一天，这26年没有离开过闹钟。新兴市场如印尼，泰国，越南等。与用户数和影响力快速扩张伴随的，是资本的持续看好和涌入。真相到底怎么样呢。公司的领导者应该时刻盯着公司的收入，若收入没有几何级数增长，就是产品有问题，首先检查是否抓准了刚需，其次检查用户体验。和《赫芬顿邮报》等数字媒体相继成立。第二个是授权问题。那么我强调一点，最近几年，互联网最大红利是，年轻一代的消费观差异。第二个坑：多线作战很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目，他们的理由很简单，要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮，要么是因为哪个都不舍得放弃，认为哪个都不错、哪个都有机会，希望可以捎带手都兼顾一下。对创业公司而言，产品不过关、多线作战、扩张时大跃进是三个致命的错误，如若避免不了，几乎必然创业失败，创始人应该时刻自省。抛弃掉，公司就能够非常从容。其实太极拳的这套理论，同样适用于创业公司与大公司竞争。做好自己很重要，沟通是一个长期的战略性的事，创业者和创业公司要从第一天就开始勾画自己。股东们做了一些挽留。
但更让我意外的是，张雷和赵恺都支持陈昊芝。有些消费者甚至会认为，这就是这个内容背后的运营者在售货，淘宝也好京东也好，与 ta 本人无关。针对产品下功夫，首先要审视有没有抓住刚需，好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药，这是衡量是不是刚需的核心指标，哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了，就是好产品。如果创业想能够善终，我们还不能说你能够赚钱，但是要想善终，价值观非常重要。房地产的转型中，新鸿基转型用了15年，李嘉诚用了20年转了三分之转型很难，无一日不挑战、无一日不创业、无一日不死亡、无一日不新生，创业的每天都是这种状态，挑战、死亡、新生和创造。
