例如，某个工作项目出现了问题，本应该利用大家的智慧去查明原因，想办法把问题解决，然而相反地花了很多精力在分辨是非，追究责任上。结果呢，事情的本身没有得到及时解决，反而搞得人人自危，私下里形成相互猜疑，逃避责任的不良风气。客户导向，凝聚“向上”之风如何把大家的话题集中一个点上，最好的办法就是请出客户这个老师。因为，客户是最中立、公正和严厉的。当大家的想法出现分歧的时候，用客户的话来说往往能够收到意想不到的效果。例如，借客户之口，狠抓品质管理。利用来自客户抱怨这个契机，来震撼每个员工的内心深处，引导员工的话题到如何解决客户的抱怨上来，这样便可自然地让员工质量意识归顺到客户的需要上来。数据说话，降低“人为”因素俗话说，事实胜于雄辩，数据是最好的律师。在数据模糊的时候，人与人之间容易出现矛盾，也容易被钻空子。要让管理更加简单有效，管理者就要学会如何让数据说话，让数据融入到企业的语言中来。这就要求企业要善用数据，让数据透明化，无论是管理者还是员工，都能通过数据这个“铁的事实”找到事物的本质，从而减少不必要的“口头语言”。有了数据作为基础，各种人为因素就会降低，各项考核也就来得方便了。力行赛马，避免“马屁”文化海尔张瑞敏用人之道的一个重要特点就是赛马而不相马。这一招很高明，因为一旦相马了，人为的因素就会复杂，研究马屁术的人就会增多。如果采取赛马的话，人与人之间就会鼓劲，而不是暗自闲话，一切显得公平简单。一个企业的马屁文化就是在相马的过程中形成的。以身作则，倡导公正氛围领导喜欢什么，员工往往会给与什么。领导喜欢听闲话的，周围的人往往会跟着说闲话；领导喜欢“魏征”，周围说真话的人就多；领导喜欢把事情做好的，周围的追随者一定是专注于事情的。所以说，健康的中心语言频道少不了领导自身的修炼。领导的习惯、喜好和理念往往是企业中心语言频道的导向仪。
一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。通用电器公司首席行政总监JackWelch曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？
首先要认识到，企业中虽然有许多人，但就其身份讲只有三个“人”；所有者、经营者、劳动者。这三者人数不同，地位和作用也不同。它们之间的关系是企业内部的主要关系。处理好这三者关系需要遵循20字的基本原则：各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。第二个要点，要抓住企业、社会、消费者三者一致性。企业是一个经济实体，是一个谋求利润的单位。就全社会的角度看，它的经济效率也必须在有利于社会的前提下获得。从企业自身看，它存在和发展的最重要的条件，就是广大消费者对它的信任。因此，企业所追求的必须是企业、社会、消费者三者利益的一致，必须是经济效益、社会效益、环境效益三者的一致。许多名牌企业在企业文化建设中都注意到了这一点，例如海尔的口号是“真诚到永远”，长虹的“以产业报国为已任”,TCL的“为消费者创造价值”等等都属于这一类的理念。第三个要点，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。一方面要善于从企业的实际中造就和升华出企业文化；一方面也要善于把企业文化作为企业发展的重要动力。离开企业的发展搞企业文化，既没有源泉，也没有实际的意义。
在一定程度上，民营企业家决定了一个企业的发展和前景，他们对企业文化建设的重视程度直接影响到文化构建和实施效果。尽管德州也不乏成功的民营企业文化，对于大多数文化基础先天不足的德州民营企业家来说，构建企业文化仍然是一个弱项。吃力不讨好的建设由于历史的和现实的等诸多原因，德州民营企业家的整体文化水平普遍不高，综合素质参差不齐，很多人只有中专文化程度，对构建自身企业文化缺乏应有的意识和基本素质。“没钱搞什么企业文化!”记者在走访调查中感到，持有这种看法的企业主并不在少数。这几年，陵县某农副产品公司李经理没少在企业文化建设上花心思、搞策划，但往往是自己累个半死，最后还遭到上司的白眼。李经理无奈地说，提到企业文化建设，老总们嘴上都说应该重视，可一旦落实到具体经费时，往往就会推三阻四，不肯投入。一些民企老板认为，刚创业那些年也没见搞什么企业文化，公司不也照样发展壮大起来了。现在反而把大量的资金和精力投入在这上面，是不是有点“务虚”了。就连那些已经壮大成熟起来的、具有先进管理意识的企业在试图努力构建自己的企业文化时，也常常面临这样的困扰：由于德州的民营企业多为劳动密集型企业，员工大多来自农村，素质不高、技术水平低、法制意识淡薄、队伍流动性很大，这对企业文化的建设构成了挑战。“我花钱辛辛苦苦培养一批新人，可还没等他们给公司创造效益，他们却借口待遇差，屁股一拍走人了，你说我这不是花钱打水漂吗?”某服装业公司丁总无奈地说。本末倒置的品牌文化企业文化建设包罗万象，它不仅仅是建构企业内部的文化生活、提升员工的素质技能，还包括了企业外部的品牌塑造、市场营销策划等等一系列内容。近年来，德州地区知名品牌逐渐增多。
