缺人是令每个企业都头疼的问题，员工的缺乏不仅给企业的正常发展带来阻碍，企业内不称职的员工也会加重企业的负担，在这个竞争激烈的环境中如何留住的员工是企业人力资源部要思考的问题，做好这点对企业绩效的提高是非常有帮助的。
首先，人力资源部需要明确，从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。如果说以前人力资源部的目标是保证员工的流失率达到小;那么现在人力资源部的目标一方面是要吸引、激励和留住核心的员工，另一方面要去影响那些要走的、而且知道什么时候可能走的人。
在过去，人力资源部的作用就好像是管理一个修建好的蓄水池，他们的作用是留住员工，而现在，我们要像管理河流一样来管理人员的调动，人力资源的管理不是要组织员工的流动，而是要引导它的流向和速度。
因为是市场在决定员工的流动，所以企业的人力资源管理应该顺应市常所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。有些企业只考虑员工的短期发展;还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力;有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。
企业应该如何做?人力资源部必须明确，究竟需要留住哪些员工、留多长时间?问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么?如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导致的?他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者临时人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢?
于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来;有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
留住核心员工的工作，人力资源部应该从招聘开始。一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头等。
那么，究竟哪一种方式占主流呢?我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是的。这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。
一旦人力资源部知道哪些员工是需要留下、需要留多久的话，人力资源部可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使企业的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但事实上员工属于市场，一个不容置疑的现实是，人力资源部要尝试去打破已有的老套观念，采取有创造力的管理方式来维护企业员工的去留问题，能有效管理好员工的企业通常都能走在市场的前端。
