目标管理理论的本质
美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1954年的《管理实践》一书中首先提出了“目标管理”的定义，然后提出了“目标管理和自我控制”的思想。
德鲁克认为保有目标不是工作，而是目标可以决定每个人的工作。他主张“必须将企业的任务和任务转变为目标”。如果某个领域没有目标，那么该领域的工作将不可避免地被忽视。因此，管理者应通过目标管理下属。组织的高层管理人员确定组织目标之后，必须有效地分解它们，并将其转变为每个部门和每个员工的子目标。下属进行评估，评估，奖惩。
目标管理的定义提出后，很快在美国中大行其道起来。第二次世界大战之后，当西方经济从复苏转向迅速发展时，企业迫切需要采取新的方法来调动员工的积极性来提高他们的竞争力。目标管理的出现可以说是随着时期的要求而出现的，它已经被普遍使用，并迅速成为该国企业仿效的日本，西欧，在世界管理界风行。
通过目标进行管理的基本思想可以归纳为以下四个语句：组织必须成立大目标作为组织的方向;组织必须成立基本单位的子目标;子目标必须与大型目标维持一致;协同的目标是测试组织是不是成为高效团队的标记。
目标管理的实质是指引员工进行自我控制。管理大师德鲁克曾经说过：“目标管理已经改变了经理用来监督下属工作的传统方法。相反，管理人员和下属协商特定的工作目标，提早设定绩效衡量规范，并让下属努力工作以实现目标。目标。双方协商一同商定的绩效衡量规格的这种方法自然会导致目标管理和自我控制。”
1.第一项原则：x理论和y理论
x理论和y理论是关于人为管理假设的知名理论。从18世纪末到19世纪末，x理论主导了整个世纪。核心见解是证明该人是“经济人”，代表是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈。他将基于“经济人”的人性假设的管理总结为“x理论”的理论根基。理论y是理论x的对称性，最早由美国social心理学家和管理科学家麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出。
(1)x理论假设具有以下要点。
①员工不喜欢天生的工作，他们会尽可能避免工作。
②员工将尽可能地躲避义务并适于当前的情况。
③大多数员工喜欢轻松，没有野心。
④由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚以逼迫他们实现组织目标。
x理论假设管理方法是胡萝卜和大棒，在一定的激励下要严苛惩罚和监督。
(2)y理论假设主要有以下几点。
①人们在工作中损耗体力和智力非常自然。大多数人并非天生厌恶工作，而工作是满足感的来源。
②为了鼓励人们朝着组织的目标努力，外力控制和惩罚的威胁并不是唯一的方法。为了实现自己承诺的目标，人们进行“自我监督”和“自我控制”。
③一个人对目标的承诺是达成目标后产生的酬劳。所谓的补偿，有很多项目，其中最有含义的就是满足自己的需求和实现自己的需求。
④在恰当的情况下，普通百姓不仅学会肩负义务，而且学会争取义务。
⑤具有高度民主的想象力，智力和创造力解决组织问题的能力是大多数人保有的能力，而不是少数人的奇特能力。
y理论假设下的管理方法是鼓励员工设定目标，进行自我管理和自我控制。
2.第二个原则：领导风格原则
通常，领导者的风格可以根据领导者使用权力的程度和予以下属的自由度的两个维度分成四种种类。
(1)命令式领导风格。上级，下级做出的决定会执行它们，执行理解的人，执行不理解的人。
(2)指导领导作风。由上级做出决定并卖给下属，以解释决策计划的明智性，以使下属获得理解和接纳。
(3)参与式领导风格。决定草案由上级提出，并送交下级讨论和修改，或者上级提出问题，并在征询下级的见解和提议后作出决定。。
(4)授权的领导风格。上级允许下属在一定的权限或范围内做出独立的决定。
目标管理理论的创始人彼得?德鲁克鼓吹道：“只要他们按照脚本表现并能产生票房收益，我就可以容忍他们的高傲和性格暴躁。”这句话是指给下属一定的数额。授权程度允许下属在上级的整体目标框架内独立制定目标，并实施它们以获得相应的结果。
3.第三条原则：自主选择和负义务的原则
没有人会埋怨自我选择的结果。彩票选择是古代和现代广泛使用的“吃力选择”的通用方法。
(1)自愿选择的过程，如图3-3所示。
人们有权做出自己的选择。首先，他们意识到自己的意愿。在此根基上，人们愿意使用某些方法和伎俩来证明自己的选择是正确的，这通过不停保卫自己在语言中得以体现。思想和实践是正确的，其行为已由实情证明。通过证明，实现了自我意志的坚持。
有自主选择权的人正在做出更高层次的选择，同时在执行过程中进行反思和改进，实现意志的改变，并实现更高水准的自我意志的实现。
(2)非自愿选择遗嘱的过程。如图3-4所示。
当人们没有独立选择的权利时，首要表现就是接纳上级的号令来回绝自我意愿：“我不够好，领导者不信任我，我依然需要努力”。等。然后是被动动作。从语言上讲，这是“无论如何，这是领导者的要求。不用这样做，要这样做!这是领导者错了。”就行动而言，这意味着要做上级要求做的任何事情，而永远不用做更多的事情。
在这种心态下，员工的自我意志受到了严重的折磨，表现出观望的态度。当事情没有达到领导者的期望时，他们就会解放自己：“怎么样?领导者，我在一开始就说这还不够!”通过自我解放，可以放宽自我意志。
4.第四项原则：有针对性的行为原则
行为是由意志引起的，意志是由需求或欲望引起的，需求和欲望本身是不足的，谋求改变某种缺失状况的意愿是目标。对失踪状况的评估程度和改变失踪状况的可能性直接体现在明确目标的程度上。因此，明确目标具有加强人的意志和诱导人的行为的功用。
5.第五项原则：普遍参与一体化的原则
参与是信任，信任是融合关联的黏合剂，因此它可以解决企业内部任何形式的内部冲突，误解和冲突。
6.第六条原则：充分沟通的信任原则
分歧来源于不理解，沟通加强了理解和信任。信任与沟通是彼此的前提。没有沟通的信任是盲目的服从;没有信任的沟通是谈判桌上的舌战。
7.第七项原则：边坡推进的渐进原则
边坡挖掘机的原则是海尔的发展法则之一。在市场竞争的极大压力和企业内部员工的惯性下，除了倚靠标准，细腻的管理来推动持续逐步发展外，牵引力企业文化和目标体系的选择也很重要。实际如图3-5所示。
8.第八项原则：领导服务中的平等原则
部门员工的表现就是部门领导者的表现，只要领导者搁置货架，平等对待部门的每个成员，并提供顾问，教头和女佣服务，就会创造出惊人的总体团队绩效。
目标高效管理的四大核心
1：目标管理是企业工作推动的核心
目标管理是一个工作周期，是一个持续改进和改进的过程，它必须经历四个阶段来管理目标。第一阶段是计划，即制定明确的目标，制定方法和步骤以实现目标，以及明确每个员工应完成的任务。
第二阶段是过程管理，即按照目标和计划实施，以解决实施过程中遇见的问题。
第三阶段评估是评估和分析目标的完成程度找出成功和失败的原因，哪里是成功，哪里是失败，如果公司的目标没有完成，它就会通过，从而失掉了目标管理的含义。在提升的第四阶段，找出原因成功的因素，例如好的方法，好的技能等，并加以整理以提高未来的工作效率。这时，管理人员必须找到准则并培训所有员工，以便每个人都可以掌握这种方法，以提高公司的总体工作能力，还可以研究失败的原因，找到问题的本源并进行纠正。如果员工对目标的热情不高，那是因为员工不同意目标。
为什么不同意是因为没有清晰的理解，为什么没有清晰的理解，因为沟通的目标不到位，为什么沟通不到位是因为经理的沟通能力不强，如何经理应当提高他们的听力和口语技能，增加沟通的频率来解决它们，以便他们从根本上找到员工不热衷于目标的确实原因，并彻底解决这个问题。如果他们只是认为员工工作不够努力，这种问题就会一再出现，这将大大减低管理效率。
核心二：让员工自动做好事
目标管理中的重要环节是目标沟通。目标沟通的目的是获得员工对目标的认可。如果员工认为完成目标值得，他们将做出承诺。面对每个人，都会有一种自我约束，它将自动做好事情以实现目标。这有一个心理学原理：承诺约定的原理。
案例：有一天，小李的一个好朋友向他借了10万元。小李很高兴地同意了。两人同意明天将钱寄给他的朋友，但当晚小李亲戚中的一位得病了。由于迫切需要5万元，小李给了亲戚5万元，所以小李只剩余5万元了。借给朋友十元小李还不够。第二天小李per@借了5万元加上自己的5万元，共10汇给了他的朋友。
在这种情况下，小李可以告诉他的朋友自己的情况，并借给他5万元。他为什么要借钱?这里的核心问题是小李已经同意了朋友的请求，也就是说，他已经应允了朋友的请求，并且他必须做别人做的事情。如果你做不到，那你就不会相信自己的话。人们不喜欢被告诉自己没有声誉。“说并做”是对诺言的承诺。如果经理在目标管理过程中充分利用，他们将让员工自动做好事情。
核心三：提高员工绩效
为了提高目标的完成率，一个非常重要的因素是人为因素。只要提高员工绩效，目标完成的可能性就会增加，并且在公司管理中还必须提高员工的效率。这两个是统一的。因此，一位管理专家说：“目标的管理过程就是管理的过程。”要提高员工的绩效，必须在三个方面做好工作，第一是能力，第二是热情，最终是人际关系。在目标管理过程中，提高员工的能力非常重要。如果提高员工的销售能力，则将增加交易的可能性，并增加完成公司销售目标的可能性。在热情方面，如果员工对目标非常令人满意，请员工会维持热情，直到实现目标。在人际联系方面，实现目标需要大量的沟通，援助和合作，这增加了所有成员之间的互相理解和信任。因此，目标管理过程也是提高员工绩效的过程。
核心四：目标管理的着重是过程管理
在目标管理的整个过程中，目标的过程管理占用90%的时间。确定目标之后，最重要的是通过有效性执行目标计划来不停缩小与目标的相距。例如，该公司愿意完成1000万笔销售。目标，经理们需要开销大量时间来完成目标，而不是设定目标，更不用说告诉大家我们本月的销售目标是1000万，然后让目标自己实现目标。基于目标完成的月份奖金的分配根本不是目标管理，它只能被视为数据的传输，因为这种目标管理仅具有结果管理，而没有流程管理，并且着重是略去，这不能谈谈目标管理。
