绩效管理在企业文化中的作用企业文化作为新的管理理论受到了我国理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也正在受到推崇。如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对于我们邮政企业管理具有十分现实的意义。 企业文化从实质上看就是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了的企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的作用。在社会主义市场经济条件下，由于市场对劳动力的双向选择，同时由于个人的择业观、发展观各有差别且随环境变化而变化，人在企业中处理人际关系和业务、管理的业绩也并非一成不变，因此，人在企业中必须依赖个人对各种资源进行有效的开发和组合。 企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。绩效管理在企业文化建设中主要强调两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业中就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评可能含糊、混淆，对员工产生正面有效的引导有一定的难度。
不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是“和合创新”思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用“和而不同”。如果我们仍然固守“非此即彼”的斗争哲学，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是“非此即彼”的思维方式的产物。这种思维方式强调“一”对“多”的统摄作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目标，通过“你死我活”的斗争化“多”为“一”，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视“同一”、“统一”，完全忽视了成员企业的文化多样性。“和”意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化“宪法”，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背“宪法”的精神。但也决不能以“宪法”本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在“互通、互动、互补”方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
▲广西桂林市花桥食品公司：东环牌辣油腐乳、东环牌红油腐乳 ▲四川省郫县筒春豆瓣酿造厂：“鹃西”牌红油郫县豆瓣 可以看到，涉红的七种品牌有两种是国外品牌，五种是国内品牌，再看一看国内涉红企业对此事件所做出的反应。目前只有长沙坛坛香公司对此事表现较为积级，声明召回所有问题产品，但当记者追查其涉红原料供应商时，却发现其供应商早已人去楼空。长沙坛坛香公司为此受到很大损失，但却未能有任何应对此危机的措施出台。由此可见，在同样的危机事件面前，国外这两家公司处理得仍胜过国内的公司，但国内这几家公司并不太受媒体和消费者关注，这是因为国内这几家企业知名度很低，企业文化价值观还没有起飞。可见中国企业在企业文化方面与世界知名企业尚有很大差距。 雄鹰飞过天空，没有翅膀滑过的痕迹，但在人们心中留下了深刻的印象。当企业文化价值观优雅起飞，又完美落地，一定会给这个世界留下飞过的痕迹。（曹艳）
微软董事长：微软的企业文化必须改变微软新任董事长约翰·汤普森(John Thompson)近日接受美国杂志访问时谈及微软近期出现的变动，并表示公司的企业文化必须得到改变。作为软件行业的老兵，汤普森自2012年开始担任微软的董事，并主持微软新任CEO的遴选工作，最终他牵头的委员会选择了公司内部人士塞特亚·纳德拉(Satya Nadella)接任史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，成为公司的新掌门人。在国外最新杂志中，同时还兼任商业技术创业公司Virtual Instruments CEO的汤普森谈到了企业文化的重要性，以及微软CEO遴选工作为何不同寻常的高调。问：企业文化到底有多重要？能通过你在IBM的工作经历来说明吗？汤普森：每位公司的领导人需要紧抓两件事情。首先，随着公司的成长，需要针对市场、资源以及资金等问题来考虑对公司的管理架构进行调整。其次，企业的文化也需要随着公司情况的变化而改变。我在IBM的感受之一是，当IBM失去其垄断地位，必须面对来自众多小型灵活企业的竞争时，他们需要对改变步伐和节奏进行调整。当郭士纳(LouGerstner)接管IBM时，他带来了这种紧迫感，而这种东西恰好是当时IBM缺乏的。当时的情况是，昔日的垄断优势已经不复存在，几乎各个业务领域都有来自新对手的竞争。在这个时候，就需要有一个领导者站出来，果断地指出要做什么，不要做什么，哪些行为值得嘉奖，而哪些行为必须进行惩罚。加以时日，这些行为改变了IBM的文化。你不可能一夜之间就改变一家企业的文化。文化的改变更在于潜移默化的影响力、持久性以及这些影响力所具有的前瞻性。
