中庸之道在现代社会通常被理解为“不左不右而取其中”，事实上这并不是中庸之道的本意。朱熹曾经说过：无一事不合理，才是中庸。中庸主义事实上就是合理主义，而且是大家都达到合理的状态，即在一个系统中，没有不合理的才是中庸。这也就是西方管理思想中的“帕累托最优”原理，即在某个状态下，不存在使一个变量变优而使其他变量变糟的情况。
自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。越重视企业文化建设企业才能走得越远如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。
中国人的文化特性决定了中国人作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。反而正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题———中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到中国人的认可。这就带来了“制度摩擦成本”。把“制度摩擦成本”说得更清楚些，就是中国企业面对的中国人是这样一个群体，他们愿意接受统一的价值观，但是他们把价值观的衡量和判断经常使用在生产生活的任何方面，当一件事情、一个制度或者一种现象与他们价值观相冲突的时候，他们往往为了保存自己原有价值观，而放弃有效的行动。所以，中国企业的管理者经常哀叹，要是我的手下像日本人那么听话就好了。其实，是他的手下需要被说服，如果这个管理者能够在价值层面说服手下：你要接受我的所有命令，并且为了执行这些命令时相信是正确的，那么这个管理者带领的团队往往比一群日本人、美国人更厉害。为什么中国的企业文化研究特别专注于企业文化激励、导向、凝聚、约束这些功能？这些其实不是价值观之间冲突的问题，而是价值观如何执行的问题。当“执行”成为所有中国企业的心病，其实他们共同面对是一个民族性的问题。而在“执行”这里做得较好的中国企业，不光是单纯的解决技术上管理制度怎么设置与遵守，同时也在思想上对自己的员工进行了民族性的改造。
由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。据称，原克莱斯勒公司董事长兼变革领导者李·艾柯卡就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司的首席行政总监AndyGrove对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。
