韩愈说：“道之所存，师之所存。”掌握了道，便有了为师的资格。但是问题在于，“闻道有先后”，只有先闻道，才具有为师的实际意义。在知识创新浪潮此起彼伏之际，我们必须积极开拓为师的新领域，争取为师的新机会，而不能坐等为师机会的降临。敢于为师就是要敢于抢占科技的制高点，在人类创新的前沿阵地上抢先摘取某个领域“闻道”的桂冠。毫无疑问，在人类创新的前沿阵地上，能者为师，只要我们确实能够为人们释疑解惑，确有称能之处，成为一代大师也是当之无愧的。 我国古代不乏倡导以民为本的有识之士，但他们的这一思想多为帝王家用作了维护统治的工具。如今是民自己以自己为本，当然要拿出些敢为帝王师的豪气。尤其是在改革开放的时代，既使只有为一字之师的能力，也应当将这种能力发挥出来；既使达不到挥斥方遒的境界，也要为中华民族崛起于世界民族之林尽匹夫之志。在小农经济中，人们从感悟修心到安分守己足矣。但是在当今全球化的竞争中，我们绝不能甘心做小国寡民，必须显露锋芒，“惊异于世界”，领导潮流。自鸦片战争以来，我们“师夷长技”已经跨越了三个世纪，时代不允许我们继续停留在“邯郸学步”的状态，我们必须拿出属于自己堪为“夷”师的长技，在国际大讲台上占有自己应有的教席。当然，这也不是说我们已经完成了“师夷”的往务，在历史的长河中“善假于物”任重而道远，只不过我们在继续积极吸收国外一切有价值的科技新成果的同时必须奉献出自己的新“物”，以便别人可“假”，这正是企业自主创新所要完成的任务。在世界民族之林中，坚信三人行我必为师，让民族的竞争意识插上科学求实的双翼，使每个员工都能在这种新的东方企业文化中彰显自己的个性有什么不好呢？（张华强）
为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持“制度是企业一切活动的基础”的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫“灵活管理”的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
企业文化：规则与诚信“金融大鳄”索罗斯获得第二届“代顿和评奖”，很多人不服气，追问索罗斯的道德问题。索罗斯来中国的时候，就对“道德追问”做过回答： “在金融运作方面，说不上有道德还是无道德，这只是一种操作。金融市场是不属于道德范畴的，它有自己的游戏规则。我是金融市场的参与者，我会按照已定的规则来玩这个游戏，所以我不觉得内疚或要负责任。从亚洲金融风暴这件事来讲，我是否炒作对金融事件的发生不会起任何作用。我不炒作它照样会发生。另一方面我遵守运作规范，我尊重那些规则，关心这些规则。作为一个有道德和关心它们的人，我希望确保这些规则，是有利于建立一个良好的社会的。同时我也主张改变某些规则，我认为一些规则需要改进。如果改进或改良应想到我自己的利益，我还是会支持它，因为，需要改良的这些规则也许正是事件发生的原因。” 从索罗斯的回答中，我们看到不同的文化对待规则的态度，和对待规则和诚信的关系。在中国文化背景下，诚信通常是指一个人的品质问题，如果说一个人不讲诚信，通常是说这个人的人品有问题。但在西方文化背景下，诚信的理解通常是能够按照游戏规则做事情，与这个人是好人坏人没有直接关系。也就是说，诚信是和规则紧密联系在一起的，离开了规则，就很难鉴别诚信。 规则是一种契约关系，可分为成文规则和不成文规则，不成文规则是指心理契约。中国文化传统中更注重不成文规则，这就造成了更大的不确定性。 很多企业发展过程中不注重成文规则的建立，过多地依赖心理契约，容易演变成人际矛盾。比如一个企业CEO引入职业经理，CEO说，我请你来就信得过你，完全授权给你，你就放开干吧。管理者说，你既然请我来，就要绝对信任我，就要完全放权给我。
企业文化建设中凝聚力的力学理论剖析我们经常所提到的“凝聚力”是指企业员工之间的“团结力”，我们也常用“团结就是力量”来说明的凝聚力作用。其实“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值的完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径。 一、凝聚力的组成 企业的凝聚力是有三个方面所组成的：文化力、自我力、作用力。 1、文化力 文化力主要是指一个企业的文化的号召力量，包括着企业理念力（软性文化力）和管理制度力（硬性文化力）。这两种力的承载体是企业的管理者和员工，两力之间的关系是紧密的，我们在管理当中，应该把两力统一在承载体上，只有这样能保证着两力的作用，不然的话，两力的价值只能由两力之间的最短部分所决定。 2、自我力 自我力指一个人先天和后天所接受的新事物后改造自己所达成的信念。在企业的所有资源中，人是可塑性最强的资源，一个人进入一个企业资源的集合当中，他本身会带来一些自我资源的特性，管理者应当根据这种资源的特性进行资源的改造工作，使每个员工的自我力能统一，并且能转换成“大自我力”即企业力。 3、作用力 作用力指企业的文化力与员工的自我力之间力的大小对比所产生的吸引力与排斥力的一个表现。在这里给我们提出了一个问题：是企业改变员工，还是员工改变企业。要使企业能够进入一个资源的良性循环利用，我们必须做到以企业来把握员工的整体的发展，以员工来完善企业的局部改进，这样二者在对立面的情况下进行统一，使相互力能二者合一，在对立和统一的基础上发展。 二、凝聚力的三大要素 要使一个企业的凝聚力达到最大值，我们就得先明白凝聚力形成的三个要素：凝聚力的大小、方向、作用点。
