学习是为了更好地工作，针对工作中的实际问题开展学习，既提高了学习效果，又体会到用新知识指导工作的成就感，进而激发了学习的热情。工作过程就是学习的过程，知识积累的过程，干中学，学中干两者是统一的。企业成长的过程即组织学习过程，两者也是统一的。３、改进企业的培训工作，加强企业的培训工作是创建学习型组织的一项重要手段。一是营造学习氛围，抓好硬环境和环境建设。二是唤起员工现实危机感，变要我学为我要学。三是把培训作为一种投资，要讲投入的产出，讲效果，加强效果的评估。 坚持以人为本是构建企业文化的根本。企业文化理论的本质特征是以人为本管理哲学，也是当代世界企业文化共同的核心价值。在企业文化建设中，企业必须把精力投向人，大力加强队伍建设。企业要关心员工的利益，维护员工的权益，尊重员工的选择，为员工职业发展提供良好的平台，积极创建良好的相互尊重的人际氛围和平等的工作环境，让员工的自身价值得以实现，人的素质得以提高。一个企业能否形成尊重人才的氛围，能否为每个员工提供施展才能的舞台。既表明了这个企业的文化品位，又是其企业文化建设是否成功的重要标志。 人力资源是所有资源中最重要的资源。人是生产力中最活跃的因素，一切社会财富都是人的智力物化的结果。企业吸引和留住人才有四招，一是事业留人；创造一个吸引人才，使人才脱颖而出的好环境。采用各种措施，帮助员工以健康良好的心态投入激烈的竞争，施展个人抱负。还要依照才尽其用的原则，帮助员工建立职业发展计划，努力成人之美，使员工感到在企业有干头、奔头。二是良好的文化氛围留人；要使人才在企业干得比较顺心和舒心，不能因复杂的人际关系而浪费太多的精力，自己的劳动成果能够得到承认等等。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够让全体员工衷心认同的核心价值观念、一个能够促进员工积极奋进的心理环境、一种能够让全体员工有使命感和责任感、一个能够确保企业经营业绩不断提高、一个能够积极推动变革和适应社会发展的企业文化。
世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。 哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究后得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。 文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。 企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我，建立新的企业价值观和企业文化。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。 凡是优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都与公司的战略发展和文化一致。
企业文化执行力：重新思考人力资源我们需要重新思考我们的人力资源管理。为什么设置一道道招聘的关口仍然难以选对人？为什么重金培训却总免不了“为人作嫁衣”？为什么绩效考核考不起来？为什么具备竞争力的薪酬福利留不住优秀员工的心，“舍得了孩子却套不着狼”？为什么该下的人不下，该上的人上不了？是什么让优秀员工留下来？什么是真正贯穿人力资源管理流程的内核…… 中国人力资源三大误区 1、模块化：“人”的工作支离破碎 我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解，将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人”的工作在实操中往往支离破碎，缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。 2、程式化：HR们成为人力资源“技术蓝领” 我们已经习惯于不断地分解分解再分解，已经习惯了除了表格表格还是表格，已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让HR们却成了人力资源的“技术蓝领”，过度地埋头于微观实务中，却忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。 3、数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题 我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业管理来说是不可或缺的工具。
