这些管理行为是领导者最需要关注的。其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。
诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。第二，以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。第三，以人为本是我们老祖宗的思想，是孟子的思想，不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。管理的核心是效率要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻冒吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。
因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。
企业文化是一种隐性文化，它企业中的一种潜在的规则，同时也是一种亚文化，因此企业文化也最难为企业的员工所理解，同时也是最不容易操作的一种管理科学，这也是中国企业突破发展瓶颈阶段所面临的一道难题。中国的企业文化氤氲在中国古老土地上，如何使中国企业文化这颗希望的种子，扎根、萌芽、绽放、开花、结果，这需要中国的企业管理者和企业文化持之不懈地努力和探索。可以说中国企业要想真正强大，就必须有自己的企业文化，也就是有自己的思想和灵魂。但是，回过头来看看全球企业，正是哪些知名企业通过建设优秀的企业文化，使其在员工潜意识中深深扎根，才使得企业获得其他管理方式所不能得到的绩效，也使得企业能够脱颖而出，发展成为本行业，乃至全球知名的巨头。但是在当下却有这样的一种认识，感觉到困惑和郁闷，同时也为中国的企业文化发展之路感觉到了一丝迷茫。有的企业管理者向笔者提出这样的问题：既然你们都说企业文化是一种隐性文化，那么就可以这样说，我的企业不管怎样发展，都是存在着我们自己特色的企业文化，既然有了这样的企业文化，那么我们还需要再去建设什么企业文化，这不是白费力气吗？难道企业文化真正就是这样理解吗？我想这样的理解是偏激的，同时也是不科学的。为什么这样说呢？其实上面的那位企业领导人所说的话也是有自己的道理，但是他只是把企业文化单独的隔离起来，变成了笼子里面的文化。其实就象他所说的那样，企业文化在企业生存、发展的每一阶段都存在，而且是通过不同的形式反映出来。在企业发展初期，企业文化最明显反映在企业领导人的文化，也就是一种英雄主义的文化，这时候企业文化只是一种雏形，不是真正意义上的企业文化。而且这时候企业领导任用的管理人都是和自己相当熟悉的朋友、亲戚、同学等人，他们对于企业领导人的思想和意识相当地了解，同时也是坚决赞同和拥护的，所以企业的核心竞争力和执行力没有什么问题，企业也获得高速发展。
