海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。一、内容要求层次性。很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。
中庸之道在现代社会通常被理解为“不左不右而取其中”，事实上这并不是中庸之道的本意。朱熹曾经说过：无一事不合理，才是中庸。中庸主义事实上就是合理主义，而且是大家都达到合理的状态，即在一个系统中，没有不合理的才是中庸。这也就是西方管理思想中的“帕累托最优”原理，即在某个状态下，不存在使一个变量变优而使其他变量变糟的情况。
即使在所谓“新经济”的阵营中，一种唯我独尊式的风格仍然存在于很多企业领袖身上。这些企业领袖是知识英雄与暴君的统一体，我们权且可以称之为“后现代暴君”。因为他们都是深谙民主思想的人，并且以企业管理革命的先行者而自居。从这些企业领导者的身上，我们可以深刻地感受到后现代企业革命的艰巨性。这首先是一场文化革命，完成这一革命必定需要经过漫长的过程，其中包括领袖人格和企业制度的双重转变。关于《后现代企业与管理革命》简介，请参阅：http://manage.org.cn/zixun/Article_Show.asp?ArticleID=213
或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
