笔者将结合自己的咨询经历，向大家介绍企业文化建设三个阶段的问题和重点。第一个阶段：看山是山，看水是水。处于初创期的企业，刚刚学习或导入一种文化理念，往往产生一种看似简单的感觉，然后是“照猫画虎”，但只是“形似”而非“神似”。这是企业的必经阶段，企业的文化建设不可能一下子就变得很卓越，必须经历一个由混乱到有序的阶段。这个阶段企业文化建设的重点是宣传与贯彻，结合公司的实际进行学习与研讨，领导者要以身作则，率先垂范，不要流于形式。笔者在进行企业文化咨询时，刚开始进行企业文化诊断时，往往有不少人对企业文化是一种片面理解，一种是知道一些，但是感觉自己什么都知道；一种是不知道什么是企业文化，但对企业文化产生强烈的质疑，究竟这个东西有没有用；只有极少数的人对企业文化有一定的正确的认识，但往往是太着急，不知道如何进行企业文化建设。这个阶段，是典型的“看山是山，看水是水”的阶段，主要是因为孤立的、静态的、片面的看待企业文化，而没有把企业文化作为一个系统、动态的工程对待。第二个阶段：看山不是山，看水不是水。经历了第一个阶段的企业，企业文化的各种理念都得到了大家的理解，但是不一定是认同，如果没有认同，就无法转化为自己的行为，企业文化仍然不能“落地”。这个时候产生的感受就是“似是而非”，本来以为企业文化很简单，但虽然高层努力在推，可“雷声大、雨点小”，感觉对企业没有什么实际用处，所以对企业文化就产生怀疑的态度，甚至是打入“冷宫”。这个阶段企业文化建设的重点是坚持、坚持、再坚持，努力把打造一种“执行文化”，把企业文化转化为企业的制度、流程、考核、奖惩等，笔者认为，文化与管理是密不可分的，管理是基础、文化是方向，只有这两者有机结合才能发挥企业文化的巨大威力！企业文化咨询进行到这个阶段，最典型的问题是企业人士在接受了企业文化的培训和研讨后，对企业文化产生了“敬畏”感，“敬”的是原来突然感觉企业文化原来这么重要，成为优秀的企业必须有优秀的文化；“畏”的是企业文化这么复杂，从理念、制度、行为到物质四个层面，每个层面都有这么多的内容，企业该如何实施，该如何落实。
因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。
这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值联系起来以战胜这些代价。六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔·休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
家族化的企业性格，往往是不利于企业文化形成的。一项研究*发现：世界500强企业中有三分之一是家族企业，这是从创业形式和目前拥有股份来考核，他们都有一个共同的特点是企业只是家族所有而非家族经营。这对我国民营企业来说值得借鉴。企业首先要形成自己的性格，它又必须是有利于企业文化形成的企业性格；但不要把自己的性格误当成企业文化来大做文章，否则就可能鼠目寸光，忽略更深层次的文化积累。多半处在这个阶段的企业已经开始“总结”自己的“企业文化”，当作救命稻草，以便和他们的产品一起兜售，博得市场的接受和肤浅的赞许。这和众多旅游区忽然出现那么多在别的地方也可随处廉价买到的特产纪念品的现象，如出一辙。另外要说明的是，企业文化对于企业来说，在市场上并非一定赢得竞争优势，正像希腊灿烂的文化不能阻挡罗马的铁骑。比如，一些企业文化在某些时候，常常对自身正义性采取沾沾自喜的姿态，这使得他们带有危险的偏执味道。这种企业文化吸收忠实的追随者，并将他们塑造成符合自己要求的人。它会排斥一切敢于怀疑企业文化或敢于批评企业管理者智慧的人。这样的企业文化可能很有生气，甚至也能刺激增长；但是一旦社会和市场环境发生变化，这种企业文化就会受到限制，丧失其灵活性*。实际上，这种文化带有很强的偏执性格。然而，在制度健全和市场完善的情况下，企业文化的力量绝不是可以低估的。从目前来看，企业文化中是否包含的创新文化，对于一个企业的竞争优势起着至关重要的作用。而创新文化的形成，很大一部分同企业性格是相关的。企业性格形成阶段是依赖性的，完全依赖市场，依赖国外或其它企业的技术和管理，那么即使有机会发展为企业文化也是少有创新元素的，除非变革重塑企业性格。
