明确企业文化的价值取向1、社会文化不等于企业文化 大多企业在谈到自己的企业文化的时候，都是“严谨、求实、团结、创新、服务社会、争创一流……”的口号，千篇一律。既没有特色，也更不能起到激励员工，发挥引导员工行为价值取向的作用。 而在一个有着真正独特的企业文化的企业里，文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业的所有活动都紧紧围绕着该企业的经营理念进行。 2、确立植根于社会文化的先进价值取向 美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在对世界500强企业进行研究后，得出的结论表明：世界500强企业树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关，而是符合标准的理想的社会价值取向。 3、企业文化要与变化的社会文化同步 职工都是在一定的社会文化环境中成长的。由于国家不同,地区不同,虽然都是企业,都是企业的职工，但他们的观念却不完全相同。现代企业管理,就是跨地域、跨文化的管理。不同的文化相渗透,就会引出新的观念。 4、发挥传统文化优势，创建个性化企业文化 中国企业有天然的文化上的优势，中国传统文化中“和为贵”，“义以建利”，“民生在勤”等思想都与现代管理思想不谋而合，这些思想深深植根于普通中国人的头脑中，如果能恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大动力。
当一个国家的人都忽视自己的文化时，让外国人来尊重您的文化，这本身就是一个笑话。 不过听说最近“蝙蝠侠”的盗版片中有些侮辱中国人的片断都被盗版商给修改了，如其中的中国警察变成讲日语的，抨击“中国造”的也省去了，盗版商都能够如此爱国，这也是让人为之一振的事。中国的文化需要自己重视自己。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。以身作则，最为关键一、企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
经过一系列的改革与重组，我国大企业集团发展迅速，不断壮大；国家和地区都把培育大企业集团作为增强企业国际竞争力的重要手段。然而，我国企业在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，我国企业“做大做强”的理念不断深入，但是，结果很多企业集团都是大而不强。以石油企业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大集团难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就集团内部而言，管理链的过长，也导致了集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，使得集团公司难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。那么，集团公司如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？第一步，承认利益相关者的权利与利益集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。
