同方文化结构分析有研究清华文化和清华企业的专家指出，如果将清华文化的8个字分为两大部分来理解，即“自强不息”与“厚德载物”，那么同方文化的12字可以说正是秉承了这两大部分的精神。同方的“承担、探索、超越”，其内涵就在于不断进取，努力创新，这也是“自强不息”的实质所在；而“忠诚、责任、价值”又与清华的“厚德载物”同出一辙，意义在于同方人肩负重任，对自己的事业无限忠诚，对企业担负的责任等同于个人价值。总结企业文化成于细节。清华同方强调建立自己的文化、自己的核心价值观。企业价值观的建立，最基础的是在清华同方前进的历程中、在企业的日常工作中点点滴滴形成的，比如对每一次干部的提升、对每一次表扬、对每一件事情的评价，都是形成企业文化、乃至企业价值观最根本的事情，这不是一朝一夕的事，而是一个文化长期积累的过程。这种文化、这种价值观蕴含在清华同方要做成世界一流的高科技公司的目标之中、蕴含在清华同方“自强不息、厚德载物”的做人做事准则之中、也蕴含在责任心事业心和螺丝钉精神的工作态度之中，它能帮助企业获得长久的生命力。
当然，整个过程中，都需要抓主要骨干，由上至下，让整个组织动起来，必要时候对于个别阻碍企业发展的绊脚石也要无情的拿掉，最主要还在于你能不能够让有利益整个环境的思想，在企业里落地生根，这个是最重要的。大多数中小企业已经到了生死存亡的尽头，需要改革，需要从根本上转换大家以往的经营思想和操作方法，这就要求顾问需要从源头上，从老总身上下功夫，然后从制度上加大执行力度，以奖惩上落实，前提还在于，做通政治思想工作，才可能真正的做到位。无论任何的工具，对于任何机构或者每个顾问来讲，还是考验内功，内功就是有没有能够有效倡导的思想，只有具备深厚的内力，才可能让招式充满无穷的力量;具备杀伤力的。所以现代咨询行业的竞争，已经到了思想力竞争的时代了，若不具备全局思维，不具备核心思想，并通过有效的行为落实，则，这样的机构和顾问无法真正做到帮助客户产生效益和价值。而思想的产生，一定是在知识积累的基础上去亲身实践的产物，人的能力和学问就是在大量经历基础上的感受和体会，总结的结果，一套真正的工具，是需要很多年，市场经验的探讨和摸索的;也就是选择做顾问如果不是兴趣所致，志向所在，其实是比较辛苦的，当客户对项目催的紧的时候，加班加点，甚至通宵达旦，是常事;一个咨询产品要成熟，甚至需要十年磨一剑这样的信心和决心。有朋友问我，说你不是做营销的吗，为什么你倡导人文营销，还讲人文管理，又跟“总裁网”等渠道合作制做了“高层理念管理与建设”“企业软性管理与文化建设”等课程，讲文化，讲价值观什么的，一讲就是十多小时，你到底是做什么的，我竟一时语塞，因为，如果不得企业顾问、咨询其精髓者，方可有此一问，这也直接表述了咨询行业正在洗牌的现状了。
民营企业的企业文化建设误区随着中国经济的不断发展，中国民营企业不断壮大，实力不断增强。他们的目光更加远大，开始直面国际竞争。面对着市场竞争模式的变化、人才结构的变化，他们的管理模式已经开始从传统型向现代型转变。他们也认识到企业文化在经营管理中的重要作用，着力于建设企业文化。但是，在民营企业的建设企业文化过程中，往往存在四大误区。 民营企业企业文化建设误区： 1、 企业理念作为企业文化–墙上的企业文化； 到底什么是企业文化？理念、愿景、使命、价值观、核心竞争力？还是企业习惯？还是应该深深根埴于员工的思想和行为当中，是符合市场竞争要求的行为习惯。其实，企业文化是个丰富、完整的体系，更重要的是符合竞争要求的企业行为习惯。在民营企业做企业文化调研的时候，发现有些民营企业的企业文化体系很不完善，仅仅停留在企业的远景规划层面。 例如企业愿景：在XX年，成为XX规模XX排名的企业； 企业使命：振兴民族经济（或者科技）； 企业精神：拼搏、进取； 核心价值观：团队。 这些民营企业的企业文化体系往往到此为止，没有下文，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，也没有现实的操作价值。难怪民营企业的员工认为：这样的企业文化都是挂在墙上的企业文化。 2、 简单借鉴先进企业的企业文化–别人的企业文化； 民营企业家是很有抱负的企业家，他们在摆脱贫困，积聚财富之后，目光逐渐扩展开来，开始效仿全球范围内（或者全国范围内）的先进企业。学的最多是青岛海尔集团，许多民营企业前往海尔参观学习，回来写报告、写参观感受，但是，就是没有办法学到家。 为什么？ 因为你没有海尔的发展历史。每一家企业都应该有自己独特的企业文化，是根埴于企业发展历史当中的。
企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。用文化活动凝聚人一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，他们还非常重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。此外，公司还可通过举行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来凝聚和鼓舞人。例如，立即为得到提升后的员工更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便提供交流和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除员工也要举行仪式，让大家珍视自己的饭碗；与即将离去的员工一同进餐，表示支持他们未来的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生积极而深远的影响。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝员工取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演说家举行展望未来蓝图的演讲会。在这些活动中，可以安排丰富多彩的表演、娱乐活动和竞赛项目，以增强企业文化。企业文化的建立和重塑，是管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。
