它应该是固定的、稳态的、持续的。随意的变化，就会破坏企业的社会认知和团队认同。更不能“一朝君子一朝臣”，随着领导层人选的变化而变化。这个问题对民民企业来说，也许不是问题，所有制结构的稳定，决定了决策层所倡导的核心理念，可以保持起码的连续性和相对的稳定性。但在委托代理机制下运营的国有企业，却是一个棘手的现实难题。经常听到一句话：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化。这似乎成了公理。确实，企业的创始人、大股东、决策者，对一个企业的文化形成起着关键性决定作用。他们的高度、视野、倾向，对企业文化的内涵都会产生至关重要的影响。但所有制形式不同、发展阶段不同、外部环境不同、员工结构不同，老板文化对企业文化的作用机理就会有很大的差距。我们常说“没有张瑞敏就没有海尔”，“没有柳传志联想就不是今天的样子。”创业初期和民营企业，核心领导者是企业的灵魂，是文化的总设计师，企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩，把领导层的个人风格直接转化成团队共同意志，也是顺理成章。但企业进入到规范化、组织化阶段，核心领导者的角色也在发生变化，在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。尤其是国有企业的领导，因为委托代理关系和任期制的限制，如果一味从传统的“立功立言”思维出来，非要在自己的任期内推出有强烈个人风格的理念口号，“城头变幻大王旗”，后任推翻前任，形式大于内容，常常会弄巧成拙，得不偿失。
一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。根据知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施地比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。不过，惠普收购康柏的一个计划就是新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业及支持服务集团四大业务集团，四大业务集团的设立势必会剥夺掉原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合三个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
母公司通过抓事事到人、事事检查、事事评价、事事到位，从时间、工作数量和工作质量、柔性、成本、服务五个方面建立执行标准，各项工作明显量化，也易于执行。借助管理理念可复制、可移植和具有文化渗透性的特点，江钻开始把母公司应用成熟的管理理念输入到各成员企业，实施公司文化的整合，同时向社会各界利益相关者展示公司先进的管理理念，创建文化的强势品牌。随着资本运营的深入，江钻通过投资、合资、合作等资本运作方式，优化资源结构，实现多元化发展，特别是江钻成功收购江苏飞达集团公司47%的股权，江钻资产规模迅速扩张，产品经营幅度跨越很大。成员企业的地域影响、管理机制的区别、产业产品的不同、市场渠道的差异都使得江钻经营方式产生着深刻的变化，由产品经营和资本经营并举，向同时着意经营企业文化转变。如何化解成员企业因各方面差异造成的矛盾，成为江钻集团化经营亟待解决完善的课题。江钻把企业文化比作水势，借势可以柔弱胜刚强，在制度、目标管理不能奏效的场合企业文化能够引导组织和员工的行为与思维方式。为此，江钻采取方圆有度、刚柔相济的方式开始向各成员企业输出江钻管理模式。管理模式的输出，是单一的文化宣贯，制造强势媒体？还是一并通过其他方面导入？根据现实需要，江钻选择了后者，走两条线：一条是基于母公司推行SME管理模式取得的阶段性应用成果，编发《文化案例》、《江钻人报》，深入全面地进行执行价值与执行效率的剖析，交流思想，使得成员企业对江钻SME管理模式的认识从感性上升到理性，再由理性回归自觉的行为方式；另一条是从成员企业的中高级管理人员着手，直接导入“人、权、信、绩”管理模式，通过异地视频会议系统每月召开经营分析会，通过公司各种高层面的会议交流分析，实现信息的共享及其经营管理能力的提升。
这也是我们本书所提到的“管理价值观”的方法，文化管理是管理学的一大变革，只要建立起企业的共同价值观，企业才有可能实现长期繁荣。马斯洛说：“一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于他自己的本性。这一需要我们可以称之为“自我实现”的需要。按照马斯洛的动机需求层次论，可以说，只有在第五层次才有可能与哲学有关。所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节。”罗素说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们必须在某种程度上自己就是哲学家。”一个优秀的企业家首先是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解员工的需要，树立起企业目标与方向，才能吸引员工；只有满足员工需要，才能激励员工；只有了解消费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业发展，而这一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统帅地位，对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够使我们洞察人们不断发展的需求，而且能够使我们理解员工的需要，从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。
