反面意见：决策与信息的“守护神”
应该有反对意见的原因主要有三个。
首先，反对意见保护决策者不被组织抓住。
在一个组织中，每个人都想要决策者，都希望主管做出的决定对自己有利。要突破这个陷阱，防止决策者被一方俘虏，唯一的办法就是引起争论，掌握证据，经过深思熟虑，把反对意见磨利。
第二，反对意见本身就是决策所需的“另一个方案”。决策只有一个方案，没有其他选择。跟赌博有什么区别?如果决策过程中有几个选项可供选择，决策者可以攻可以退，在很多方面都有思考和比较的空间;相反，决策者只是最后一站。
1914年，德国舒利芬战略计划的决策失败是典型的。最初的计划遇到了困难，被发现无法实施。事实上，在战略制定前后的25年里，德国总参谋部从未想过再制定一套计划，而是把全部精力都花在了研究舒尔芬计划的细节上。因为德国人从来没有第二套战略计划，所以他们必须坚持下去，一步一步地改变。
罗斯福总统的故事正好相反。在他成为总统之前，竞选中提出的计划是基于19世纪传统的国际经济理论。但与此同时，罗斯福还有另一批人才，他们后来被称为“智囊团”，专门研究“替代方案”。罗斯福总统于1932年11月当选，并于次年3月就职。谁知道在这短短的四个多月里，国际国内经济一落千丈。当原来正统的经济计划不起作用时，他立即满怀信心地提出了第二个计划。如果罗斯福没有另一个计划，恐怕他会和德国总参谋部一样困惑和不知所措。
第三，反对意见可以激发想象力。纯粹为某个问题寻找答案，不需要想象力;然而，管理者在处理问题时，通常具有很高的“不确定性”，需要一个“创造性”的解决方案来创造新的局面。缺乏想象力的管理者无法从一个不同的、全新的角度去观察和理解。
想象力需要刺激才能充分发挥出来。不同的观点，尤其是经过仔细推断和反复思考并有充分论据的观点，是激发想象力最有效的因素。
根据一个古老的故事，一个南海小岛上的岛民，在维多利亚时代旅行到了西方，回国后，他畅谈他在西方看到的“奇迹”——西方人的家里没有水喝。但是西方家庭真的没有水吗?那只是因为西方国家用的是自来水，所以用水的时候需要打开水龙头。但是当岛民在西方旅行时，没有人告诉他打开水龙头取水。
每次听到这个故事，我都会想起人们的想象。想象力就像水一样，必须打开才能流出来。引起争论的“反对意见”是想象水管的水龙头。
好的决策不是来自“一个字”。据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在一次内部高层会议上说:“先生们，在我看来，我们完全同意这个决定。”出席会议的成员点头表示同意。但他接着说，“现在，我宣布会议结束，把这个问题的讨论推迟到下次会议。我希望在下次会议上听到相反的意见。只有这样，我们才能真正理解这个决定。”斯隆从不依靠“直觉”来做决定，他总是强调他必须用事实来检验他的观点，并且知道正确的决定必须建立在对不同意见的充分讨论的基础上。
质疑决策的必要性。
有效的管理者不得不问另一个问题:“我们真的需要一个决定吗?”有时候不做任何新的决定可能是最好的决定。做决定就像做外科手术。任何新的决定都不可避免地会影响到现有的制度，它将不得不承担风险。外科医生不会做手术，也绝不会轻举妄动;同样，不做决定就轻易做决定是不合适的。
什么时候需要做决定?如果我们继续保守下去，情况会变得更糟，我们必须做出新的决定。当一个关键而短暂的新机会到来时，必须立即做出新的决定。
菲尔担任贝尔公司总裁期间，很多人看到公司可能会被政府接管。他们都在努力存钱，但方法只是实用的——有些人反对这个或那个政府法案，有些人反对这个国会议员并争取那个国会议员...只有菲尔知道，这种方法挽救不了公司的颓势，所以必须采取根本性措施，开创新局面，最终建立一种“公共控制”，避免公司被政府接管。
做决定的反义词是不做任何决定。我们问自己:“维持现状会有什么后果?”如果答案是:“不会有改变。”那我们为什么要带来麻烦呢?
这个道理恐怕没有多少管理者知道。一名财务主管感受到了金融危机，并呼吁降低成本。但是，从一个小点降低成本，即使有成绩，也是微不足道的。比如他发现某个部门“过度使用”了两三个老员工，就呼吁裁员。还有人说两三个老员工都到退休年龄了，辞退他们不合理，他就是不听。这件事之后，公司里没人记得他救过公司;大家只记得他公报私仇，说他反对两三个跟他合不来的老员工。
事实上，2000年前的罗马法曾经说过:“行政长官不应该考虑小事。”直到今天，我们的决策者仍然需要好好研究这句话。
我们的问题是如何改进，而不是如何做出真正的改变和创新。对于这样的问题，虽然不做新的决定也能生存，但是有了新的决定，情况可能会变好。
在这种情况下，有效的管理者会进行比较:在做出新的决策时，可能会有哪些收获和风险;如果你不做出新的决定，你可能会失去一些东西。至于怎么比较，遵循以下两个原则就可以了。如果收益远大于成本和风险，就采取行动。
行动，还是不行动;千万不要半途而废或者妥协。
切除扁桃体或阑尾是一项有风险的手术，但如果只切除一半，并不能根治疾病，反而会造成更严重的后果。同样，有效的决策者会采取行动或不采取行动，而不是只采取一半的行动。
所有条件都满足了:规格明确，想好了不同的方案，衡量了得失。一切都已经一目了然，现在就等着决定吧。
可惜，很多人走到这一步都犹豫不决。直到这时，决策者才“突然意识到”原来的决策是如此的不舒服和困难。它不仅需要判断，还需要勇气。俗话说，良药苦口;同样，我们不敢说所有的决策都会让人感到痛苦，但实际上，有效的决策往往会让人感到不愉快。
在这一点上，一个有效的管理者绝不会说:“我们再研究一下吧!”这只能证明经理缺乏勇气。一个没有勇气的人可能失败一千次，但是一个有勇气的人只会失败一次!
面对“重新研究”的号召，有效的管理者会问:“我们可以通过做另一个研究来讨论一个新的计划吗?即使制定了新方案，是否一定比现有方案更好?”如果答案是否定的，那么经理就不需要做任何研究，也绝对不会因为优柔寡断而浪费别人的时间。
充分利用你的直觉——成功决策的法宝。
许多成功的商业人士认为，利用直觉做出决策是成功的法宝。
最近，一个组织对财富500强的首席执行官进行了一项调查。当被问及成功的秘诀时，他几乎无一例外地回答“根据我的直觉做决定”。有趣的是，他们中的许多人不会在公开场合承认这个事实。他们可能担心被别人认为太耀眼，也可能不是认真的管理者。
无论如何，这些管理者或者其他成功人士都认同，直觉是一种潜意识的能力，能够真正帮助人做出决策。
