不管对个人利益的威胁有多大，管理者确实担心把本该由自己处理的事情交给员工。员工技术知识更丰富，但缺乏管理者多年培养的业务理解、政治敏感、实践经验和判断能力。当被要求对一个问题做出决定或选择一个更好的计划时，有时员工确实缺乏这样或那样的素质。控制与决策：决策者应该下放决策权!那么，怎样才能下放决策权呢?
这个困境的答案可以分为两个方面。首先是简化复杂性，也就是用你的实践经验和才能来帮助员工理解我们生活中商业环境的复杂性。二是让员工通过知识的交流，把你的经验融入到自己的决策中。如何交流已经在第2章中讨论过了。如果你经常这样做，员工将更有能力做出正确的决定。
此外，重要的是要认识到决策权的分散并不意味着完全分散。如果决策所需的商业智能全部集中在员工手中，管理者就没有存在的必要。整合工作还是需要一个人来做，注意智力转化为财富过程中需要的关键技能和烦恼。
你的决定和他们的决定。
你可能给了下属一些决策权。如何组织他们，如何讨论计划。这些还是很重要的，但是分离的范围需要扩大。为了让知识型员工留在组织中并承担责任，他们必须感觉到自己对个人环境和企业环境有影响。所以，你必须考虑扩大他们的权利范围，即使这样会让你不舒服，不习惯。这并不是说你应该放弃所有的权力。你总是有一定的力量帮助你扮演上面提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，而应该是下放权力的理由。老师只有在学生选择学习的时候影响力最大，侦探只有在人们愿意倾听的时候影响力最大，煽情者只有在别人愿意追随的时候才能引领。决策权下放有助于你更好的完成自己的角色。
正如我们所说的，我们需要在如何委派决策权方面有更多的经验，以便对您的知识型员工产生预期的影响，并使公司受益。选择分权的方式有很多:
?关于工作本身的技术决策。可能是新政策的内容，可能是新产品的包装，可能是对难缠客户的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一个员工可能看到了另一个产品的包装，如果他把它介绍给你，他会给你一个新的竞争武器。
?有些行政决策不会使单位的工作向前推进，但可以保证其顺利运行。比如审批节假日、节假日、排班、缴纳增值税、招募新成员、编制执行预算等等。
?管理决策有些决策决定了单位的发展方向。比如给公司引入新的思路或者调整公司的战略。处理与员工相关的个人问题，比如惩罚违规员工，奖励做出突出贡献的员工，都是管理决策。
一般来说，第一种技术领域的决策权下放是自然的，或者说，是工作水平的问题。比如产品包装的设计，用户手册的内容，服务台的工作流程。你可能需要更深入的东西，比如产品特性，软件设计等等。你可能很难放弃这些权利，但还是面对现实吧。这个很有意思，体现了你的权威。当你用自己过时的知识想出一个想法，又不想放弃自己的决策权的时候，尤其痛苦。但坚持自己的观点，拒绝采纳别人的新观点，可能更不利。
另外，更重要的是，这些技术决策权的下放恰恰满足了知识型员工对工作的兴奋和组织赋予的成就感的需要。知识工作者之所以需要这种力量，是因为它能直接反映出知识工作者最关心的东西——应用和发展知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更有可能成为一个充满活力、充满成就感和挑战性的公司，这是知识型员工所渴望的。
另外，比如行政决策，虽然有些组织在允许员工自主决策方面取得了很大的进步，但一般还是由管理者来决定。有些医院和全天候单位允许员工集体制定排班表，有些公司允许员工自己选择员工。如果你决定把这种决策权下放，你会让他们觉得可以掌控自己的工作环境，对重要的决策表现出信任。这些都可以帮助员工感受到自己与公司的命运息息相关，对公司的未来充满兴趣。给员工一些决策权，获得意想不到的好处。一个很好的例子就是调整排班。员工普遍反感分配的调整。
无论采取什么程序，员工总会有一些挥之不去的疑惑，认为领导对某个人有特别的偏爱。如果员工本身被赋予了决策权，他们很快就会意识到这并不容易。比如玛丽要带宝宝，也就是说她下午3点就要走了;反正艾伦是单亲家庭的父亲。他有一个年幼的孩子。他不能晚上把孩子一个人留在家里;巴特应该依法去理疗;朱迪最近需要时间休息，因为她的牙齿疼得厉害。员工一旦需要平衡工作要求和个人需求之间的关系，就会更加尊重领导的工作，以更加宽容的态度对待平衡工作和个人需求所产生的内在烦恼和困难。所以下放这个决策权会带来意想不到的好处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的决策权。当你考虑给员工什么决策权时，你应该记住以下三点:
1.不是一切，也不是一无所有。如果失误的代价太高，你可能还需要控制某个技术领域的决策权。比如一个失败的产品设计带来了大量的法律纠纷，那么就要对其设计进行仔细的审核，并请资深人士帮助改进。
2.你的决策需要有所作为。如果你允许员工订购办公用品，但控制他们的花费，他们会明白你并没有真正让他们决定。
3.你需要帮助员工提高决策能力，也就是说，你要通过研究财务、人力资源战略、政治等各种因素，帮助他们了解如何进行管理决策。
我能把我知道的传递给员工吗?
自然，如果你不能把你的知识传授给别人，你就会深信没有人能比你做得更好。在某种程度上，这是真的。除非你的员工了解商业环境，有实践经验，并运用到决策中，否则他们不可能像你一样聪明。这是你按期的原因，但不是你不放权的原因。
如何分散决策?
一旦想给员工一些决策权，就要考虑如何转移。比如“好了，现在是你的了”。即使是最简单的决定也不应该影响员工的决定。
首先，一个决定要想成为一个好的决定，你必须努力帮助员工理解决定的内容和他们之间的关系。这包括市场状况、客户偏好、政治、历史和公司战略方向的实际信息。不要跳过这些步骤，这些步骤可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，参与决策。完成上述步骤后，您可以使用表5-1所示的流程来实施决策流程:
步骤要点。
1.确认决策或决策类型的分类(您将有责任在一定时间内提供最终产品并获得股东的意见)
相应的股东决定你会在哪里介入(准备去营销的时候，我喜欢最后做)
2.教会“为什么”错误的后果。
语境。
政治策略。
市场压力。
3.确定功率极限。支出不得超过*美元;副总统不得不同意;必须在一定期限内交货。
4.简化复杂性，并确保评估强调简单性(产品应反映股东的意见或解释为什么标准不采纳股东的意见)
5.确定定期沟通的时间。我们一周见一次面，只是为了交流最新信息，而不是做决定。
6.建立员工的行为评价。这不一定是领导对下属的典型评价，也是同事之间的评价。
另外，这种评价不应该局限于你对工作的看法，而应该扩展到对组织目标和价值观的评价。
虽然这种方式看起来有点生硬，但是如果你做到了，就会减少你的误解。比如你在一个计划的某个具体点上说“你可以决定那件事”，你的员工就不会明白是“你只能在这个特殊的场合做决定”还是“你总能决定那件事”。不用说，仔细想想，就不会这样了。
正式的另一个好处是，在讨论和评估反馈的过程中，强调分享决策真的会让员工感到更有责任感，更有上进心。这是一条值得传播的消息。事实上，你可能想和员工讨论哪些权力应该下放，哪些不应该下放。
控制风险。
当你考虑到你下放决策权后会出现的所有可能时，你可能会觉得有点心悸，员工可能会把有限的资源浪费在琐碎的事情上，毁在不切实际的梦想上。当人们拥有更大的权力和行动自由时，犯错的危险确实会增加。出了问题，必然的反应就是撤权。有时候这样做是对的，但更多时候是经理的错。我们似乎没有灌输一种对员工有利的思维方式和决策方式。
