对于一个企业的发展来说，企业文化是十分重要的一项工作，通过建设好企业的文化，促进企业的不断发展，下面小编就来和大家谈谈企业建设企业文化的方法吧！
一、项目背景
客观来讲，某企业的知名度并不高，但是其管理的丹江口水利枢纽却是大名鼎鼎的“南水北调工程”的中线水源所在地。丹江口水利枢纽于1958年开工，1968年第一台机组发电，1973年初期规模建成，是某企业的前身单位。五十年来，某企业依托水利枢纽管理优势，形成了以水电为主体，以铝业为龙头的企业发展格局，逐步构建了以水利水电（集团）有限责任公司（水利部管理局）为核心，由铝业公司、碳化硅公司、水利水电工程公司、小水电有限公司、山西丹源和山东中兴碳素股份公司等十多个成员企业组成的大型企业集团，集团拥有资产34亿元。
某企业在五十年的发展历程中，积累了大量的优秀的文化基因，这些基因极大地激发了员工的工作积极性和创造性，缔造了某企业连续33年赢利的奇迹。但是，从复杂的竞争形势和持续发展的角度来看，某企业的文化在企业内部整合与外部适应方面就显得很薄弱了。南水北调工程对于某企业来说，既是机遇，又是威胁。上级领导部门对供水工程管理权归属问题的搁置处理，导致企业发展规划不清晰，集团广大员工陷入焦灼状态，不良的思潮开始涌动；南水北调工程建成后，集团面临着严峻的功能转变问题，“电力驱动型”的业务增长模式风光不再，新的经济增长点还需要培育；尽管规范化的集团管理模式已经建设，但是真正的管控手段却没有理顺，执行不力的现象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人马，两块牌子”的组织形式，导致行政管理思维和市场竞争意识长期并存，广大员工面对改革和竞争的心态与能力准备严重不足、团队协作氛围受到了影响……
面对这样一个大型的公益事业与市场主体性质并存的企业，项目组事先进行了大量的准备工作。通过对某企业所涉及的主要行业发展趋势的充分了解、美国的水利枢纽综合管理典范田纳西管理局的资料研读和水利水电企业经营模式的分析，项目组在整体上对项目的需求和目标进行了准确了定位，即通过系统的文化变革，提升企业的整体管理效能，明确企业的发展愿景和方向，增强企业外部获取资源和内部整合优势的能力，打造高素质、高绩效的管理团队和员工队伍。
二、诊断调研，破解核心问题
“没有调查就没有发言权”，本着梳理文化脉络，解析核心问题的目的，项目组通过访谈和问卷等形式，开始了全面的诊断调研工作，调研阶段共访谈275人次，下发问卷634份。考虑到某企业所涉及的行业较多，项目组在广泛内部调研的基础上，加大了外部调研和异地调研的力度，一方面在丹江口和武汉对某企业的上下游客户与上级管理单位进行调研，另一方面派遣咨询师远赴江苏昆山、山东聊城等某企业下属分公司和子公司所在地获取第一手材料，对企业的运营情况有了整体的把握。
经过资料调研、访谈调研和问卷调研，我们对某企业的关键成功要素和文化发展历程有了明确的认识。某企业发展到今天，主要依靠的是艰苦奋斗、甘于奉献和拼搏的员工队伍、务实的领导班子、不断进取的组织氛围和良好的水库资源。从某企业文化的雏形、成长和发展三个阶段来看，贯穿始终的拼搏进取的态度和忠诚奉献的精神。
忠诚，是某企业文化的核心所在。建设丹江口水利枢纽的伟大壮举，体现了对国家的忠诚、对人民的忠诚；某企业五十年的辉煌，艰辛与探索之路的背后是广大员工对企业的忠诚，忠诚是某企业的精神支柱。但是，在新形势下，这种忠诚蜕化为依赖，对企业的奉献蜕变为对企业的无限度的索取和无原则的"依靠；开拓进取蜕变为“凭天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的朴素情感蜕变为信任和理解的缺失，企业的改革面临极大的压力……
企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而探究管理问题背后的问题，是我们有别于其他咨询公司的主要特点。前面提到的问题集中在战略的清晰化和持续性、品牌、
规范与效率、团队支持和团队建设、组织氛围等方面，而这些问题的背后，则是一种“靠天收”的消极思维在作祟，这种思维在个体层面使那些勇于开拓的人成为企业中的孤独者，在企业层面导致战略制定和执行总在“相关产业”的框架中徘徊，缺乏一个多元投资集团应有的思维广度和成熟度。
在核心问题清晰化之后，我们在调研报告中对企业文化管理手册进行了初步定位，即首要目标就是破除“靠天收”的迷信，让所有的成员意识到目前困难靠天是解决不了的，只能靠自己，依靠每个成员和企业的管理者一起，冲破思维的局限，去勇敢地面对未来。
2007年5月11日上午，当项目组就调研报告核心内容进行汇报时，某企业贺总拍案而起，兴奋地说道“没想到你们的报告把我们的管理问题剖析得这样深啊！很多问题我们早就该加以注意了”。某企业的张书记当场要求把调研报告印发给所有高层领导，“让大家对自己存在的问题有个清醒的认识”。初战告捷，调研报告顺利通过，项目组依靠扎实的工作和杰出的产品获得了某企业领导层的高度认同。
三、形成体系，指导管理提升
关于文化的介入点选择，项目组花费了许多精力，面对这样一个具有优秀文化传统和丰
富文化内涵的企业，我们决定采取借物咏志的方法，将自然的作为某企业文化的表征物，将的自然特征上升到哲学层面，从而与某企业的经营管理特征建设密切联系，因此我们将文化手册命名为《之蕴》。手册的创作思路在于包涵千年的品格要素，凸显的个性特征、积聚某企业的优秀思想和管理智慧、藏蓄企业赢得未来竞争的思想策略，铸就企业的核心竞争能力。
依据调研报告，某企业的文化导向应该从“层级规范导向为主、团队支持导向处于均衡、市场绩效和变革创新导向不够明显”转变为“为在优化层级规范的基础上，持续强化团队支持导向的文化，倡导变革创新和市场绩效”。在对某企业管理问题、文化现状及成因的把握的基础上，项目组与某企业的领导者一起，确立了文化体系的核心内容。
某企业为了持续发展，首先必须获得“南水北调中线水源工程管理权”，其次是通过市场化运作并赢得市场。因此，我们将某企业的使命确定为“导引源头活水，致力资源善用，拓宽发展空间，打造百年品牌”，突出了某企业的神圣职责和存在价值。
某企业秉承这个使命，未来的发展应该围绕“管理好南水北调中线水源工程”、“打造支柱产业的核心竞争力”和“赢得市场、实现百年”三个方面展开。因此，某企业的愿景是“绿色和谐的、卓越一流的、持续奋进的”，从“做精、做强、做久”三个方面为员工描绘了美好的蓝图，激励广大员工投身到实现愿景的宏伟事业中来。
那么，为了完成使命并实现愿景，某企业到底应该如何去做呢？应该提倡什么样的价值观念呢？在继承优秀历史文化基因的基础上，我们确定了需要重点关注的两个问题，一是构建和谐氛围，二是倡导竞争和开拓，在对原有的“忠诚、开拓、规范”等因子进行优化的同时，强化“创业、竞争、共赢”等因子。最后，项目组与某企业领导层共同确认的核心价值观是“诚于信、精于效、实于搏、和于赢”，为广大员工树立了价值判断标准和关键行为准则。
作为一本企业文化管理手册，如何将对管理问题的修改建议与文化核心互相结合是一个重要的问题。为此，我们将核心价值观下的关键行为准则分为企业和个人两个层面，在企业层面中提出了管理提升的建议和思路，在个人层面则提出管理要求。比如，在“精于效”中，企业的关键行为准则包括：
坚持集体决策、科学决策，保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。
坚持效益优先的原则，保证有限的企业资源聚焦于核心业务的发展。
强调对战略的贯彻执行，将战略重点转化为可执行的行动计划。
通过经济目标责任制及时对战略执行结果进行评价，不断地修正战略目标、不断完善执行结果。
这些企业层面关键行为准则，都是基于调研报告中某企业“战略形成缺乏科学性”
和“战略的执行和落实较差”等问题提出的。同时，在此项的个人关键行为准则中，加入了“理解认同企业的战略重点并在工作中自觉落实”的条目，做到了上下一致，以便于落实执行。
四、系统培训，实现文化深植
文化体系的确认，并不意味着文化真正提升了企业管理的价值，必须将文化深植到管理的各个方面，才能使文化真正起到作用。为此，项目组与某企业共同制定了清晰、简单、可操作的《企业文化深植方案》，并与某企业的管理者一起扎扎实实地进行文化的执行。:
首先，通过文化深植启动大会，向全体员工发布信号，通过高层布道，对管理者和员工的意识与行为改变提出要求。将文化核心与实际工作紧密结合，倡导大家在各自的岗位上对文化核心身体力行，共同提高企业的绩效水平。
其次，通过系统培训，使中层以上管理者了解企业现存的主要问题和文化提升的方向，对本部门的文化现状和提升策略形成清晰的思路；通过集中培训，使某企业企业文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培养一支精干高效的文化管理队伍；通过试点单位讲解，使各层级管理者对“如何利用文化提升管理水平”形成鲜明的感性与理性认识……
某企业的文化管理项目已近尾声，但是我们与某企业的合作依然继续。我们有理由相信，在正确的文化管理思想指引下，某企业必将用实际的管理行动和良好的经营业绩不断丰富《之蕴》的内容，坚持科学发展、持续提升企业价值，最终实现企业的美好愿景。
企业文化建设中的五大常见问题
引导语：随着企业竞争的加剧，企业文化作为有效管理工具为越来越多的管理者所关注，成为近年来企业管理的一个时髦话题。下面是小编为你带来的企业文化建设中的五大常见问题，希望对大家有所帮助。
尽管一些管理者因为在企业文化建设与推广中屡屡败北而发出了“文化无用论”的基调，甚至把企业文化归类为“一种锦上添花的面子工程”。但我们也依然看到很多精明的实干家们已经通过不懈的努力在企业文化建设与重塑中收获了丰硕果实。
总结了大量的企业案例，我们可以毫无疑问地讲：企业文化是一种行之有效的管理工具，并且可以通过不断建设得以改进或完善。那些在企业文化建设中无功而返，进而产生抱怨情绪的管理者往往是缺乏对企业文化的正确认识，陷入文化建设误区。现就企业文化建设中常见的几点问题总结如下：
一、文化建设脱离企业实际
很多企业家不了解员工，缺乏对管理的系统思考，甚至也不知道自己想要什么，对现代管理理念与管理哲学更是缺乏深入研究，看着别人企业文化做得漂亮，就东拼西抄搬来几句时髦的口号盲目推广，文化与企业的实际情况不匹配，脱离企业实际，其结果或者是文化形同虚设，没人理会，或者是文化与工作相冲突，非但不能促进企业的发展，更甚者成为企业发展的掣肘。
企业文化是一种管理科学与管理艺术，每个企业所从事行业不同，地域不同、人才结构不同，企业管理的理念不同，企业文化的侧重点必然有所不同。人云亦云的企业文化建设非但失去了企业的个性，有时还会造成南辕北辙的.尴尬。
二、手段单一，把宣传当成推广的全部
很多企业缺乏企业文化建设的人才，不通晓企业文化建设的各种策略与方法，把宣传当成了唯一武器，铺天盖地到地宣传一通后，发现没有变化就偃旗息鼓，再无他法。
企业文化建设是一项系统工程，需要宣传、学习、考核、监督、激励等一系列动作有效配合才能够有所成效。只取其一势必力量单薄而导致效果不足。
三、企业家的误区
跨国公司、国有企业、民营企业的老板或CEO们在企业文化建设上都存在一些误区，但表现形式却不尽相同。
跨国公司的母公司一般都有非常强势的企业文化，子公司能做的事情一般是全盘照抄或者全面移植。但各国、各地区的地缘文化不同，企业是社会的一部分，都会受到所在国家和地区的影响，因此，照搬式的文化植入一定会受到子公司人员的抵牾，有时甚至会产生很大的冲突。
国有企业的企业家中不乏远见者，他们中的一些人非常重视企业文化建设，无论是外聘专家还是内部发动，费赀不菲，但效果有限，且难以持久，因为所有人都知道，“一朝天子一朝臣”，换了个董事长，文化建设又得重头再来。
民营企业家草根较多，文化建设的实用主义泛滥。什么事情都要立竿见影，多数企业家对企业文化的理解有限，认为几个口号，几次活动，几条格言，员工就应该按照企业的要求实现“天下大同”了。
四、文化系统的先天不足
文化的事情要做得有些文化底蕴。企业文化建设一般都要有文化导入，种瓜得瓜，导入什么对结果的影响是可想而知的。然而，从华为基本法、华侨城宪法以来，真正能让人耳目一新的具有深刻的企业文化意蕴的理念体系、行为体系、物质体系并不多见，有的是千篇一律的、东施效颦式的模仿，肤浅的、古板的文化描述，陈旧的、缺乏创新的传播方式等，整个文化系统缺乏张力，缺乏与所在企业息息相关的文化个性，不深刻所以没有穿透力，没有穿透力所以文化的根系就不发达，先天不足，后天失调，成效可想而知。
五、文化认知上的偏差
企业文化建设是战略性的举措，是持久的工程，是一项只有开始没有结束的行动，更是一件需要智慧、技巧的务实的管理工作。要就一种全新的文化基因植入企业员工的思想“血液”殊非易事。在某种意义上讲，企业的相关部门甚至需要付出比一般的经营管理活动更大的艰辛，只有这样才能将文化工程做好、做扎实。而哗众取宠、文过饰非、浅尝辄止是一定不会取得成效的，但明白这一点的企业似乎并不多。
