为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持“制度是企业一切活动的基础”的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫“灵活管理”的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化在微创医疗器械有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。
到代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。“以我为主，博采众长”：中国式管理模式有没有中国式管理模式？这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
